Title here
Summary here
ГОСТ Р 56020-2020. Методы Бережливого производства
Что такое методы Бережливого производства
Методы Бережливого производства — это практические инструменты, которые позволяют реализовать принципы и подходы Lean в повседневной деятельности. Согласно ГОСТ Р 56020-2020, методы БП предназначены для выявления и устранения потерь, оптимизации потоков создания ценности и вовлечения персонала в непрерывное совершенствование .
Общая структура методов
graph TD
classDef method fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef book fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
M[Методы Бережливого
производства] --> M1[Картирование потока
создания ценности] M --> M2[Диаграмма
«Спагетти»] M --> M3[Стандартизированная
работа] M --> M4[Быстрая переналадка
SMED] M --> M5[Всеобщее обслуживание
оборудования TPM] M --> M6[Кайдзен] M1 --> B1[BPMN-диаграммы] M2 --> B2[Карты перемещений] M3 --> B3[Регламенты, инструкции] M4 --> B4[Сокращение времени
согласований] M5 --> B5[Предиктивный ремонт] M6 --> B6[Непрерывное
совершенствование] class M1,M2,M3,M4,M5,M6 method class B1,B2,B3,B4,B5,B6 book
производства] --> M1[Картирование потока
создания ценности] M --> M2[Диаграмма
«Спагетти»] M --> M3[Стандартизированная
работа] M --> M4[Быстрая переналадка
SMED] M --> M5[Всеобщее обслуживание
оборудования TPM] M --> M6[Кайдзен] M1 --> B1[BPMN-диаграммы] M2 --> B2[Карты перемещений] M3 --> B3[Регламенты, инструкции] M4 --> B4[Сокращение времени
согласований] M5 --> B5[Предиктивный ремонт] M6 --> B6[Непрерывное
совершенствование] class M1,M2,M3,M4,M5,M6 method class B1,B2,B3,B4,B5,B6 book
Метод 1. Картирование потока создания ценности
Суть метода
Картирование потока создания ценности — это метод визуализации всех действий (как создающих, так и не создающих ценность), необходимых для создания продукта или услуги от начала до конца. ГОСТ Р 56020-2020 определяет картирование как метод, позволяющий представить материальный и информационный потоки в единой схеме.
Цель картирования — увидеть текущее состояние потока, выявить потери и спроектировать целевое состояние .
Этапы картирования
graph LR
classDef step fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef result fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
S1[Выбор продукта
или услуги] --> S2[Построение карты
текущего состояния] S2 --> S3[Анализ потерь
и задержек] S3 --> S4[Проектирование
целевого состояния] S4 --> S5[Разработка плана
внедрения] class S1,S2,S3,S4,S5 step
или услуги] --> S2[Построение карты
текущего состояния] S2 --> S3[Анализ потерь
и задержек] S3 --> S4[Проектирование
целевого состояния] S4 --> S5[Разработка плана
внедрения] class S1,S2,S3,S4,S5 step
Что отражается на карте потока
| Элемент | Что показывает | Пример в госуправлении |
|---|---|---|
| Материальный поток | Движение ресурсов, документов | Перемещение заявок между отделами |
| Информационный поток | Движение данных, решений | Согласования, уведомления, отчёты |
| Время обработки | Время непосредственной работы | Проверка документов, экспертиза |
| Время ожидания | Время простоев между операциями | Ожидание подписи, согласования |
| Запасы | Объём незавершённой работы | Количество необработанных заявок |
Практический пример: картирование процесса выдачи разрешения на строительство
Исходная ситуация: Процесс выдачи разрешения на строительство занимает 60 дней. Жалобы застройщиков, потери времени, задержки.
Шаг 1. Команда собирает данные по процессу: проходит путь заявки от подачи до получения разрешения. Фиксирует время каждого этапа.
| Этап | Время обработки | Время ожидания |
|---|---|---|
| Подача заявления | 1 час | 3 дня |
| Проверка документов | 4 часа | 5 дней |
| Согласование с архитектурой | 2 часа | 10 дней |
| Согласование с инженерными сетями | 3 часа | 15 дней |
| Экологическая экспертиза | 8 часов | 7 дней |
| Подписание разрешения | 1 час | 5 дней |
| Итого | 19 часов | 45 дней |
Шаг 2. Анализ показывает: 70% времени — ожидание согласований. Главные потери — последовательные согласования вместо параллельных.
Шаг 3. Проектирование целевого состояния: переход на параллельное согласование, введение единого электронного документооборота.
Шаг 4. Результат: время сокращено с 60 до 25 дней. Запасы в очереди снижены на 60%.
Связь с книгой
Картирование потока создания ценности — это аналог BPMN-диаграммы в книге «Государство как система» . Карта процесса «как есть» и «как должно быть» — основа для выявления ограничений и проектирования улучшений.
Метод 2. Диаграмма «Спагетти»
Суть метода
Диаграмма «Спагетти» — это метод визуализации перемещений людей, материалов или информации в пространстве. Название отражает внешний вид диаграммы — линии перемещений напоминают спагетти. Цель — выявить избыточные перемещения, пересечения и возвраты.
graph TD
classDef workspace fill:#f5f5f5,stroke:#9e9e9e,stroke-width:1px
classDef move fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px
classDef optimal fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef point fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef label fill:#fff9c4,stroke:#f9a825,stroke-width:1px
subgraph "ДО: Хаотичные перемещения (5,2 км/день)"
direction LR
W1[Рабочее место
сотрудника] P1[Принтер] S1[Сканер] A1[Архив
бумажный] K1[Канцелярия] W1 ---|"25% времени"| P1 W1 ---|"20% времени"| S1 W1 ---|"30% времени"| A1 W1 ---|"10% времени"| K1 P1 ---|"5% времени"| S1 A1 ---|"5% времени"| P1 A1 ---|"5% времени"| K1 end subgraph "ПОСЛЕ: Оптимизированные перемещения (2,1 км/день)" direction LR W2[Рабочее место
сотрудника] P2[Принтер
рядом] S2[Сканер
рядом] D2[Цифровой архив] K2[Канцелярия
в столе] W2 ---|"10% времени"| P2 W2 ---|"10% времени"| S2 W2 ---|"5% времени"| D2 end
сотрудника] P1[Принтер] S1[Сканер] A1[Архив
бумажный] K1[Канцелярия] W1 ---|"25% времени"| P1 W1 ---|"20% времени"| S1 W1 ---|"30% времени"| A1 W1 ---|"10% времени"| K1 P1 ---|"5% времени"| S1 A1 ---|"5% времени"| P1 A1 ---|"5% времени"| K1 end subgraph "ПОСЛЕ: Оптимизированные перемещения (2,1 км/день)" direction LR W2[Рабочее место
сотрудника] P2[Принтер
рядом] S2[Сканер
рядом] D2[Цифровой архив] K2[Канцелярия
в столе] W2 ---|"10% времени"| P2 W2 ---|"10% времени"| S2 W2 ---|"5% времени"| D2 end
Подробное описание диаграммы «Спагетти» для МФЦ
Исходная ситуация (ДО)
Схема хаотичных перемещений сотрудника МФЦ в течение рабочего дня:
graph TD
classDef start fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef point fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef move fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px
classDef label fill:#fff9c4,stroke:#f9a825,stroke-width:1px
Start((Начало дня
08:45)) Desk[Рабочий стол
сотрудника] Printer[Принтер
в коридоре] Scanner[Сканер
в соседнем кабинете] Archive[Архив
на 2-м этаже] Manager[Кабинет
руководителя] Tea[Кухня] Start --> Desk Desk -->|1| Printer Desk -->|2| Scanner Desk -->|3| Archive Desk -->|4| Manager Desk -->|5| Tea Printer -->|6| Desk Scanner -->|7| Desk Archive -->|8| Desk Manager -->|9| Desk Tea -->|10| Desk class Start start class Desk,Printer,Scanner,Archive,Manager,Tea point
08:45)) Desk[Рабочий стол
сотрудника] Printer[Принтер
в коридоре] Scanner[Сканер
в соседнем кабинете] Archive[Архив
на 2-м этаже] Manager[Кабинет
руководителя] Tea[Кухня] Start --> Desk Desk -->|1| Printer Desk -->|2| Scanner Desk -->|3| Archive Desk -->|4| Manager Desk -->|5| Tea Printer -->|6| Desk Scanner -->|7| Desk Archive -->|8| Desk Manager -->|9| Desk Tea -->|10| Desk class Start start class Desk,Printer,Scanner,Archive,Manager,Tea point
Анализ перемещений
| Маршрут | Количество за день | Время, мин | Расстояние, м |
|---|---|---|---|
| Стол → Принтер | 12 | 48 | 360 |
| Стол → Сканер | 8 | 40 | 240 |
| Стол → Архив | 6 | 60 | 420 |
| Стол → Руководитель | 4 | 30 | 200 |
| Стол → Кухня | 4 | 20 | 100 |
| Итого | 34 | 198 | 1320 |
Общее расстояние за день: ~5,2 км (с учётом возвратов)
Оптимизированная схема (ПОСЛЕ)
graph TD
classDef start fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef point fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef optimal fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef move fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef label fill:#fff9c4,stroke:#f9a825,stroke-width:1px
Start2((Начало дня
08:45)) Desk2[Рабочий стол
сотрудника] Printer2[Принтер
рядом с рабочим
местом] Scanner2[Сканер
на столе] Archive2[Цифровой архив
в компьютере] Manager2[Электронное
согласование] Tea2[Кухня] Start2 --> Desk2 Desk2 -->|1| Printer2 Desk2 -->|2| Scanner2 Desk2 -->|3| Manager2 Desk2 -->|4| Tea2 Printer2 -->|5| Desk2 Scanner2 -->|6| Desk2 Manager2 -->|7| Desk2 Tea2 -->|8| Desk2 class Start2 start class Desk2,Printer2,Scanner2,Manager2,Tea2 point class Archive2 optimal
08:45)) Desk2[Рабочий стол
сотрудника] Printer2[Принтер
рядом с рабочим
местом] Scanner2[Сканер
на столе] Archive2[Цифровой архив
в компьютере] Manager2[Электронное
согласование] Tea2[Кухня] Start2 --> Desk2 Desk2 -->|1| Printer2 Desk2 -->|2| Scanner2 Desk2 -->|3| Manager2 Desk2 -->|4| Tea2 Printer2 -->|5| Desk2 Scanner2 -->|6| Desk2 Manager2 -->|7| Desk2 Tea2 -->|8| Desk2 class Start2 start class Desk2,Printer2,Scanner2,Manager2,Tea2 point class Archive2 optimal
Сравнительная таблица эффективности
| Показатель | ДО | ПОСЛЕ | Эффект |
|---|---|---|---|
| Количество перемещений | 34 | 16 | -53% |
| Время на перемещения | 198 мин (3,3 ч) | 78 мин (1,3 ч) | -60% |
| Расстояние за день | 5,2 км | 2,1 км | -60% |
| Время обслуживания клиента | 25 мин | 18 мин | -28% |
| Удовлетворённость сотрудников | 3,2/5 | 4,5/5 | +41% |
Что было изменено
| Изменение | Эффект |
|---|---|
| Принтер перенесён в рабочую зону | Сокращение перемещений на 48 мин/день |
| Сканер установлен на каждом рабочем месте | Сокращение перемещений на 40 мин/день |
| Внедрена система электронного документооборота | Архив стал цифровым, перемещения на 2-й этаж исключены |
| Внедрена электронная система согласования | Перемещения к руководителю исключены |
Диаграмма «Спагетти» в государственном управлении
Диаграмма «Спагетти» — это мощный инструмент для выявления скрытых потерь. В государственном управлении она помогает увидеть, сколько времени и сил тратится на лишние перемещения документов, сотрудников и информации. Оптимизация этих перемещений даёт быстрый и измеримый результат без капитальных затрат.
Метод 3. Стандартизированная работа
Суть метода
Стандартизированная работа — это метод, который устанавливает единые, чёткие и оптимальные правила выполнения операций. ГОСТ Р 56020-2020 подчёркивает: «Неукоснительное соблюдение положений стандартов, регламентов, инструкций и других обязательных документов является необходимым условием функционирования и постоянного улучшения процессов организации» .
Элементы стандартизированной работы
| Элемент | Суть |
|---|---|
| Такт времени | Время, необходимое для производства единицы продукции в соответствии со спросом |
| Последовательность операций | Оптимальный порядок выполнения действий |
| Стандартные запасы | Минимально необходимые запасы для выполнения работы |
| Стандартные инструкции | Подробное описание выполнения каждой операции |
Практический пример: стандартизация обработки обращения гражданина
Исходная ситуация: В администрации каждый сотрудник обрабатывает обращения граждан по-своему. Качество и скорость сильно варьируются. Граждане получают разные ответы на одинаковые вопросы.
Решение: Разработаны стандартные регламенты:
- Стандартная процедура регистрации: все обращения регистрируются в единой системе за 5 минут.
- Стандартные шаблоны ответов: для типовых вопросов подготовлены шаблоны, сокращающие время подготовки ответа.
- Стандарт качества: ответ должен содержать конкретное решение, ссылку на нормативный акт и контакт ответственного лица.
- Стандарт времени: ответ на простое обращение — не более 3 дней, на сложное — не более 10 дней.
Результат: Время обработки сокращено на 40%. Количество повторных обращений снижено на 50%. Граждане получают единообразные, качественные ответы.
Связь с книгой
Стандартизированная работа — это аналог регламентов, которые работают в книге . Регламент — это не папка на полке, а алгоритм в системе. Он должен быть визуальным, ролевым, встроенным в ИТ-систему и постоянно актуальным.
Метод 4. Быстрая переналадка
Суть метода
SMED (Single-Minute Exchange of Die) — это метод сокращения времени переналадки оборудования до величины менее 10 минут (однозначного числа минут). В более широком смысле — сокращение времени переключения между разными видами работ или услугами. ГОСТ Р 56020-2020 определяет SMED как метод, позволяющий сократить время переналадки за счёт разделения внутренних и внешних операций.
Принципы SMED
| Принцип | Суть |
|---|---|
| Разделение | Отделить внутренние операции (требующие остановки) от внешних (можно делать без остановки) |
| Преобразование | Максимально перевести внутренние операции во внешние |
| Сокращение | Упростить и ускорить оставшиеся внутренние операции |
| Стандартизация | Стандартизировать процедуры переналадки |
Практический пример: сокращение времени согласования документов
Исходная ситуация: Согласование проектной документации между ведомствами занимает 30 дней. Основная причина — последовательное согласование: каждый орган ждёт завершения предыдущего.
Применение SMED-подхода:
| Этап | Описание |
|---|---|
| Внутренние операции (требуют присутствия документа) | Экспертиза документа каждым ведомством |
| Внешние операции (можно выполнить без документа) | Подготовка вопроса, формирование пакета документов |
Решение: Переход к параллельному согласованию — все ведомства получают документ одновременно. Установлен единый срок на согласование. Создана электронная система согласования.
Результат: Время согласования сокращено с 30 до 7 дней. Запасы документов в очереди снижены на 80%.
Связь с книгой
SMED в государственном управлении — это аналог перехода от последовательного согласования к параллельному в книге . Именно этот подход позволяет сократить время техприсоединения с полутора лет до нескольких месяцев.
Метод 5. Всеобщее обслуживание оборудования
Суть метода
TPM (Total Productive Maintenance) — это метод, направленный на обеспечение максимальной эффективности оборудования через вовлечение всего персонала в его обслуживание и улучшение. Цель — предотвращение поломок и простоев, увеличение срока службы оборудования.
Основные принципы TPM
graph TD
classDef principle fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef book fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
T[TPM] --> P1[Предупредительное
обслуживание] T --> P2[Вовлечение всех
сотрудников] T --> P3[Устранение коренных
причин отказов] T --> P4[Непрерывное
улучшение] P1 --> B1[Плановые проверки
и ремонты] P2 --> B2[Обучение персонала] P3 --> B3[Анализ причин
отказов] P4 --> B4[Постоянное
совершенствование] class P1,P2,P3,P4 principle class B1,B2,B3,B4 book
обслуживание] T --> P2[Вовлечение всех
сотрудников] T --> P3[Устранение коренных
причин отказов] T --> P4[Непрерывное
улучшение] P1 --> B1[Плановые проверки
и ремонты] P2 --> B2[Обучение персонала] P3 --> B3[Анализ причин
отказов] P4 --> B4[Постоянное
совершенствование] class P1,P2,P3,P4 principle class B1,B2,B3,B4 book
Практический пример: TPM для ИТ-инфраструктуры государственных органов
Исходная ситуация: ИТ-системы в ведомствах часто выходят из строя. Причины: недостаток профилактики, необученный персонал, отсутствие системного подхода к обслуживанию.
Применение TPM-подхода:
| Действие | Результат |
|---|---|
| Плановое обслуживание серверов | Снижение числа аварийных отключений на 80% |
| Обучение сотрудников основам ИТ-гигиены | Снижение числа ошибок пользователей на 60% |
| Мониторинг состояния систем | Предупреждение отказов до их возникновения |
| Стандартизация рабочих станций | Упрощение поддержки, сокращение времени восстановления |
Результат: Простои систем сокращены с 20 до 3 часов в месяц. Экономия бюджета на аварийных ремонтах — 40%.
Связь с книгой
TPM — это аналог предиктивного ремонта в книге . Вместо того чтобы ждать аварии и тушить пожар, система предсказывает отказ и предотвращает его. Это и есть переход от реактивного управления к упреждающему.
Метод 6. Кайдзен
Суть метода
Кайдзен (от яп. «кай» — изменение, «дзен» — к лучшему) — это философия и практика непрерывного совершенствования, основанная на вовлечении всех сотрудников в улучшение процессов. ГОСТ Р 56020-2020 определяет кайдзен как метод, в котором улучшения внедряются постоянно, малыми шагами, на всех уровнях организации.
Принципы кайдзен
graph TD
classDef principle fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef book fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
K[Кайдзен] --> P1[Маленькие шаги,
большой эффект] K --> P2[Вовлечение всех
сотрудников] K --> P3[Устранение потерь] K --> P4[Стандартизация
улучшений] P1 --> B1[Непрерывный цикл
совершенствования] P2 --> B2[Предложения сотрудников] P3 --> B3[Пять шагов
совершенствования] P4 --> B4[Обновление регламентов] class P1,P2,P3,P4 principle class B1,B2,B3,B4 book
большой эффект] K --> P2[Вовлечение всех
сотрудников] K --> P3[Устранение потерь] K --> P4[Стандартизация
улучшений] P1 --> B1[Непрерывный цикл
совершенствования] P2 --> B2[Предложения сотрудников] P3 --> B3[Пять шагов
совершенствования] P4 --> B4[Обновление регламентов] class P1,P2,P3,P4 principle class B1,B2,B3,B4 book
Практический пример: кайдзен в бюджетном процессе
Исходная ситуация: Подготовка бюджета занимает 4 месяца. Много ручной работы, согласований, переделок.
Подход кайдзен: Вместо революционной реформы — серия небольших улучшений:
| Итерация | Улучшение | Эффект |
|---|---|---|
| 1 | Внедрение электронных шаблонов для бюджетных заявок | Сокращение времени подготовки на 2 дня |
| 2 | Автоматическая проверка форматов | Сокращение времени на 3 дня |
| 3 | Единый реестр бюджетных заявок | Сокращение времени на 5 дней |
| 4 | Уведомления о статусе заявки | Сокращение времени на 2 дня |
| Итого | 4 улучшения за 6 месяцев | Сокращение на 12 дней (10%) |
Каждое улучшение — небольшое, внедряется быстро, даёт измеримый эффект. За год — 8–10 улучшений, общий эффект — 30–40% сокращения времени.
Связь с книгой
Кайдзен — это аналог пяти шагов непрерывного совершенствования в книге . Найти ограничение → максимально использовать → подчинить → расширить → вернуться к началу. Цикл повторяется, и каждый раз система становится лучше.
Сводная таблица методов
| Метод | Назначение | Ключевой инструмент | Связь с книгой |
|---|---|---|---|
| Картирование потока | Визуализация и анализ потока | BPMN-диаграммы | Карта процесса «как есть» и «как должно быть» |
| Диаграмма «Спагетти» | Выявление избыточных перемещений | Карта перемещений | Проход процесса своими ногами |
| Стандартизированная работа | Единые правила выполнения операций | Регламенты, инструкции | Динамическая должностная инструкция |
| SMED | Сокращение времени переключения | Разделение операций | Параллельное согласование |
| TPM | Предотвращение отказов | Предиктивное обслуживание | Предиктивная аналитика |
| Кайдзен | Непрерывное совершенствование | Малые улучшения | Пять шагов непрерывного совершенствования |
Конспект раздела
| Метод | Определение по ГОСТ | Ключевая идея | Применение в госуправлении |
|---|---|---|---|
| Картирование потока | Представление материального и информационного потоков | Визуализация потерь | Описание процессов в BPMN |
| Диаграмма «Спагетти» | Визуализация перемещений | Выявление лишних движений | Оптимизация маршрутов документов |
| Стандартизированная работа | Единые правила выполнения операций | Последовательность, такт, стандарт | Регламенты и инструкции |
| SMED | Сокращение времени переналадки | Разделение операций | Параллельные согласования |
| TPM | Всеобщее обслуживание оборудования | Предотвращение отказов | Предиктивный ремонт инфраструктуры |
| Кайдзен | Непрерывное совершенствование | Малые шаги, вовлечение всех | Постоянное улучшение процессов |
Главная мысль
Методы Бережливого производства по ГОСТ Р 56020-2020 — это практические инструменты для реализации принципов Lean. Каждый метод имеет своё применение в государственном управлении: от картирования процессов до непрерывного совершенствования. В книге «Государство как система» мы показываем, как эти инструменты работают в комплексе — от BPMN-диаграмм до пяти шагов непрерывного совершенствования.
Готовы внедрить методы бережливого производства
Игорь Владимирович Краев: «Мы помогаем регионам, муниципалитетам и предприятиям внедрить методы бережливого производства: картирование потоков, стандартизацию работы, сокращение времени согласований, непрерывное совершенствование.
Запишитесь на бесплатную консультацию — покажем, как эти методы могут работать в вашей организации».