Владельцы процессов: новая роль в управлении

Почему традиционная иерархия не способна управлять сквозными процессами?#

В любом регионе или крупной организации есть министерства, департаменты, отделы. У каждого — свой начальник, свой бюджет, свои KPI. Министр строительства отчитался: «Школу построил». Министр энергетики отчитался: «Сети провёл». Оба молодцы, обоих премировали. А школа стоит без света. Потому что свет — это стык. А стык — ничей.

Проблема в том, что традиционная иерархия начальников отделов не способна управлять сквозными процессами. Для этого нужна новая роль — владелец процесса. Это не просто другое название для той же должности. Это другой способ мышления, другая зона ответственности и другие полномочия.

Кто такой владелец процесса и чем он отличается от начальника отдела?#

Начальник отдела управляет функцией. Его задача — чтобы его подразделение работало эффективно: люди были загружены, оборудование работало, отчёты сдавались вовремя. Границы его ответственности совпадают с границами его подразделения.

Владелец процесса управляет потоком. Его задача — чтобы результат процесса был достигнут с минимальными затратами времени и ресурсов, даже если для этого какие-то подразделения должны работать медленнее или вообще остановиться. Границы его ответственности совпадают с границами процесса, а не с границами подразделения.

Шесть приоритетов в работе владельца процесса#

Процесс — это не просто последовательность операций. Это живая система, которая должна быть устойчива на всех шести приоритетах управления.

1. Мировоззренческий: владелец процесса должен ответить на вопрос «ради чего существует этот процесс?». Процесс выдачи разрешений на строительство может быть построен на мировоззрении «застройщик — потенциальный нарушитель, его нужно контролировать». А может — на мировоззрении «застройщик — партнёр, создающий ценность для региона, ему нужно помогать». От ответа зависит всё.

2. Хронологический: владелец процесса должен знать историю своего процесса. Как он возник? Почему устроен именно так? Какие решения в прошлом определили его нынешнюю архитектуру? Без этого знания он будет бороться с симптомами, принимая их за причины.

3. Фактологический: процесс должен быть построен на фактах, а не на привычках. Каждая операция, каждое согласование должны проходить тест: «Доказано ли, что это увеличивает Выработку или снижает Запасы?»

4. Экономический: процесс должен быть оценён в терминах трёх операционных показателей. Какую Выработку он создаёт? Какие Запасы в нём заморожены? Каковы Операционные расходы на каждом этапе?

5. Демографический: процесс должен проходить тест на народосбережение. Увеличивает ли он человеческий потенциал? Создаёт ли условия для семьи? Сохраняет ли здоровье? Удерживает ли молодёжь?

6. Силовой: процесс должен быть защищён. От внешних угроз, от внутренних сбоев, от недобросовестных участников. Оборона процесса — это не функция службы безопасности. Это свойство самого процесса, заложенное на этапе его проектирования.

Иерархия владельцев процессов#

Тридцать шесть процессов региона — слишком много для прямого управления одним человеком. Иерархия владельцев выглядит так:

Первый уровень — владельцы конкретных процессов. Это те, кто отвечает за сквозной поток по каждому из тридцати шести процессов. Например, владелец процесса «Стык АПК — Ритейл» или владелец процесса «Технологическое присоединение к сетям».

Второй уровень — владельцы кластеров. Это те, кто координирует процессы внутри одного кластера. Владелец кластера следит, чтобы процессы внутри кластера не конфликтовали друг с другом, чтобы стыки между ними были настроены, чтобы ресурсы распределялись оптимально.

Третий уровень — главный владелец процессов региона. Это глава региона или его первый заместитель. Он координирует взаимодействие кластеров и отвечает за целостность всей системы.

Матрица «кластеры — приоритеты»: навигатор владельца процесса#

Шесть приоритетов не добавляют новых процессов. Они задают глубину проработки каждого из тридцати шести. Каждый процесс должен быть спроектирован и управляться с учётом всех шести приоритетов. Но разные процессы имеют разную чувствительность к разным приоритетам.

Пример для кластера «Энергетика и ЖКХ»:

Как выбрать владельца процесса: критерии отбора#

Назначать владельцем процесса нельзя просто так. Это не кадровое назначение в привычном смысле. Это селекция по пяти критериям.

Полномочия владельца процесса: что он может, а чего не может#

Что владелец процесса может:#

1. Требовать данные. Любое подразделение, участвующее в процессе, обязано предоставлять владельцу процесса информацию о своей части потока: время операций, объём Запасов, количество дефектов.

2. Инициировать изменения регламентов. Владелец процесса не может единолично изменить регламент работы отдела, но может вынести предложение об изменении на совет владельцев процессов или на уровень главы региона.

3. Координировать стыки. На стыках, где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого, владелец процесса имеет право созвать совещание владельцев смежных процессов.

4. Эскалировать проблемы. Если владелец процесса видит, что какое-то подразделение систематически нарушает ритм потока, он обязан эскалировать проблему наверх.

Чего владелец процесса не может:#

1. Командовать сотрудниками других подразделений. Он не ставит задачи, не оценивает исполнение, не применяет дисциплинарные меры.

2. Менять бюджет процесса. Бюджет остаётся в ведении министерств и ведомств. Но владелец процесса участвует в бюджетных слушаниях и даёт заключение.

3. Блокировать оперативные решения. Если начальник отдела принял решение в рамках своих полномочий, владелец процесса не может его отменить. Он может только зафиксировать расхождение с интересами процесса.

Матрица ответственности: кто отвечает за стыки#

Стык — это граница ответственности. А граница ответственности — это всегда зона риска. Матрица ответственности закрывает стыки через модель RACI.

Для стыков модель RACI дорабатывается. На стыке всегда должно быть два R — по одному от каждого из стыкующихся процессов. И один А — владелец стыка. Это человек, который отвечает за то, что передача результата произошла в срок, в нужном формате и с нужным качеством.

Как мотивировать владельца процесса#

Мотивация владельца процесса держится на трёх опорах:

Три опоры мотивации:#

1. Материальная. Премия привязана к сквозным показателям процесса, а не к локальным показателям отдела. Пропорция: 50% — за Выработку, Запасы и Операционные расходы процесса, 30% — за локальные показатели, 20% — за оценку совета владельцев процессов.

2. Профессиональная. Встроенный цикл непрерывного совершенствования даёт видимые результаты и чувство контроля над реальностью. Обучение превращает функционального руководителя в системного управленца.

3. Статусная. Доступ к первому лицу, публичное признание, карьерный рост для успешных владельцев процессов. Владелец процесса — это не функция, а призвание.

Личностный рост специалиста в процессном управлении#

Процессное управление — это не только про владельцев. Это про всех участников. Пять ролей образуют карьерную лестницу:

Конспект главы 8#

1. Владелец процесса — это не начальник отдела. Это человек, который отвечает за сквозной поток, а не за функцию.

2. Выбор владельца — это селекция, а не назначение. Пять критериев: системное мышление, авторитет, готовность отвечать за неконтролируемое, аналитика, способность задавать вопросы.

3. Матрица ответственности закрывает стыки. Контроль по шести приоритетам. Владелец стыка — ключевая фигура.

4. Мотивация держится на трёх опорах: сквозные показатели вместо локальных, непрерывное совершенствование, обучение и статус.

5. Личностный рост — пять ролей, три траектории, горизонтальный рост для тех, кто не хочет вертикального.

6. Владелец процесса должен отслеживать реальную денежную массу в своём процессе. Это его главный инструмент для отличия реального роста от иллюзорного.