Title here
Summary here
Как правильно выбрать цель и выстроить иерархию целей
Из книги «Государство как система»
Мы завершили фундаментальную часть книги. Теперь, вооружённые пониманием циклов управления, шести приоритетов, трёх операционных показателей и теории ограничений, мы переходим к стратегии. К тому, с чего управление начинается содержательно — к постановке цели. И первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель прежде, чем открыть совещание, звучит обманчиво просто: «Ради чего мы это делаем?». Большинство ответов, которые мы слышим на практике, — не цели. Это средства. И эта ошибка стоит дороже, чем кажется.
Введение: почему «построить десять школ» — это не цель, а средство
На совещаниях постоянно звучит: «Наша цель — построить десять школ», «Наша цель — отремонтировать пятьдесят километров дорог», «Наша цель — закупить сто аппаратов МРТ». Это звучит конкретно, измеримо, по-деловому. Но всё перечисленное — не цели. Это средства.
Ключевое различие:
| Вопрос | Цель | Средство |
|---|---|---|
| Что отвечает? | «Ради чего?» | «С помощью чего?» |
| Пример | «Каждый ребёнок получает качественное образование» | «Построить десять школ» |
| Характер | Изменение внешней среды | Инструмент достижения цели |
graph TD
classDef goal fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef means fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
classDef result fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
G[Цель:
Каждый ребёнок получает
качественное образование] --> M1[Средство 1:
Построить школы] G --> M2[Средство 2:
Организовать подвоз] G --> M3[Средство 3:
Дистанционное обучение] G --> M4[Средство 4:
Привлечь учителей] M1 --> R[Результат:
Дети учатся] M2 --> R M3 --> R M4 --> R class G result class M1,M2,M3,M4 means class R result style G fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px style R fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
Каждый ребёнок получает
качественное образование] --> M1[Средство 1:
Построить школы] G --> M2[Средство 2:
Организовать подвоз] G --> M3[Средство 3:
Дистанционное обучение] G --> M4[Средство 4:
Привлечь учителей] M1 --> R[Результат:
Дети учатся] M2 --> R M3 --> R M4 --> R class G result class M1,M2,M3,M4 means class R result style G fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px style R fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
Почему подмена цели средством опасна: если ваша «цель» — построить десять школ, вы построите десять школ, отчитаетесь и остановитесь. Даже если выяснится, что школы не заполнены, что туда не найти учителей, что дети не хотят в них учиться. Вы свою «цель» выполнили. А если ваша настоящая цель — «каждый ребёнок получает качественное образование в шаговой доступности», вы будете думать: может быть, нужны не школы, а автобусы, дистанционные технологии, привлечение учителей из других регионов?
Почему цель подменяется средством так часто?
Потому что средство легко измерить и легко отчитаться. Построил — не построил. Освоил — не освоил. Проверить результат просто. А вот измерить, насколько улучшилось качество образования, сложнее. Это требует других показателей, других горизонтов, другой аналитики. И управленческая система, заточенная под контроль, а не под результат, естественным образом дрейфует к подмене. Она поощряет отчёт о построенных школах и наказывает за попытку измерить реальные знания детей.
Три теста для различения цели и средства
| Тест | Вопрос |
|---|---|
| 1 | «Если мы этого достигнем, мир вокруг нас изменится к лучшему — или просто появится новая вещь?» |
| 2 | «Можем ли мы достичь того же самого эффекта другим способом?» |
| 3 | «Если мы этого не сделаем, но результат всё равно будет достигнут — было ли наше действие необходимым?» |
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «В своей консультационной практике я часто прошу руководителей переформулировать их «цели». И почти всегда слышу: «Построить школу», «Отремонтировать дорогу», «Закупить оборудование». Я задаю вопрос: «Ради чего?» И после паузы появляется настоящая цель: «Чтобы дети могли учиться», «Чтобы люди могли безопасно ездить», «Чтобы пациенты получали помощь». Это и есть начало стратегического мышления — перейти от «что мы делаем» к «ради чего мы это делаем». Наши модели показывают: в регионах, где цель сформулирована правильно, эффективность использования бюджетных средств на 25–30% выше».
Иерархия целей: как выстроить приоритеты
Целей у системы всегда несколько. Обеспечить экономический рост, сохранить население, защитить экологию, развить инфраструктуру, повысить качество образования — всё это важные, достойные цели. Но ресурсы всегда ограничены. В какой-то момент руководитель оказывается перед выбором: что делать в первую очередь, когда всё сразу сделать невозможно?
Иерархия целей — это система приоритетов, в которой каждая цель знает своё место. Это не список благих пожеланий, а жёсткая конструкция, в которой первое место занимает та, от которой нельзя отказаться ни при каких обстоятельствах.
Как определить главную цель: метод «от противного»
Иерархия целей строится через совместное проживание командой. Руководитель задаёт вопросы, а команда ищет ответы:
| Вопрос | Что проверяем |
|---|---|
| «Если бюджет урезали вдвое, какую одну цель вы профинансируете?» | Определяем первую, самую важную цель |
| «Сохранив рабочие места, закрыли все поликлиники — через год люди начали умирать. Ради кого вы сохранили рабочие места?» | Проверяем, не подменили ли мы цель средством |
| «Сохранив здоровье, закрыли все предприятия — через пять лет молодёжь уехала. Кому нужно здоровье без работы?» | Проверяем, не является ли цель изолированной |
| «Что является условием для чего? Без чего второе невозможно?» | Определяем, что первично |
Ответ: люди первичнее. Если есть люди, можно создать рабочие места. Если людей нет, никакие рабочие места их не вернут. Значит, главная цель — сохранение и развитие человеческого потенциала. Это то, от чего нельзя отказаться ни при каких обстоятельствах.
Иерархия: уровни целей
| Уровень | Что включает | Пример |
|---|---|---|
| 1. Главная цель | То, без чего система перестаёт существовать | Сохранение и развитие человеческого потенциала |
| 2. Цели второго уровня | То, что напрямую обеспечивает главную цель | Здравоохранение, безопасность, работа, образование |
| 3. Цели третьего уровня | То, что обслуживает цели второго уровня | Инфраструктура, технологии, институты |
Внутри второго уровня — своя иерархия:
- Безопасность — без неё всё остальное теряет смысл
- Здравоохранение — здоровье — основа существования
- Работа — без неё люди уезжают
- Образование — долгосрочная инвестиция, может уступать в краткосрочном бюджетировании
А что делать с конфликтом целей?
Конфликт целей решается подъёмом на уровень выше. Например, цель «рост промышленного производства» и цель «снижение вредных выбросов» конфликтуют. Но на уровне главной цели — сохранения человеческого потенциала — конфликта нет. И рост производства, и чистая среда нужны для одного и того же. Конфликт есть только на уровне средств. Значит, решение нужно искать на уровне средств: «рост с такими технологиями, которые не увеличивают выбросы». Иерархия целей не устраняет конфликты автоматически, но показывает, что конфликт — это конфликт средств, а не целей.
Как проверить иерархию на прочность
| Метод | Вопрос | Что проверяем |
|---|---|---|
| Снизу вверх | «Если я уберу эту цель, рухнет ли та, что над ней?» | Если рухнет — цель на своём месте. Если нет — она стоит слишком высоко |
| Сверху вниз | «Если я достигну этой цели, будет ли автоматически достигнута та, что под ней?» | Если будет — нижняя цель, возможно, лишняя или её нужно переформулировать |
Хорошая иерархия: каждая цель необходима, но ни одна не достаточна. Каждая закрывает свою часть главной цели. Вместе они закрывают её полностью. По отдельности — нет.
Вектор целей и вектор состояния
Вектор целей — это образ того, что должно быть. Выраженный в конкретных, измеримых показателях, с конкретными сроками. Не «мы хотим улучшить здравоохранение», а «к 2030 году смертность от сердечно-сосудистых заболеваний снизится на 30%, время ожидания приёма у терапевта не превышает суток».
Вектор состояния — это то, что есть на самом деле. Измеренное теми же показателями, на ту же дату.
Разница между ними — вектор ошибки. Управление — это процесс сведения вектора ошибки к нулю.
graph LR
classDef goal fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef state fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px
classDef error fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
G[Вектор целей:
целевое состояние] --> E[Вектор ошибки:
разница,
которую нужно
свести к нулю] S[Вектор состояния:
текущее состояние] --> E class G goal class S state class E error
целевое состояние] --> E[Вектор ошибки:
разница,
которую нужно
свести к нулю] S[Вектор состояния:
текущее состояние] --> E class G goal class S state class E error
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «На консультациях я часто вижу, как руководители строят стратегии, где цели измеряются в рублях (освоение бюджета) или в количестве объектов (построили десять школ). А состояние системы измеряется в других единицах — смертность, качество жизни, доступность услуг. Это всё равно что сравнивать килограммы с километрами. Мы строим модель, где вектор целей и вектор состояния измеряются одними и теми же показателями — Выработка, Запасы, Операционные расходы. Тогда вектор ошибки становится честным инструментом управления. Когда руководитель видит, что бюджет освоен на 98%, а смертность не снизилась — это и есть вектор ошибки. И скрыть его невозможно».
Как построить вектор целей
| Шаг | Действие | Пример |
|---|---|---|
| 1 | Отталкивайтесь от ограничения системы | Сначала расшивка кадрового голода, потом — время ожидания приёма |
| 2 | Опирайтесь на тренды, а не на мечты | Если смертность снижалась на 2% в год, ставьте «–5% за год», а не «–20%» |
| 3 | Закладывайте сценарность | Три варианта: пессимистичный, реалистичный, амбициозный |
Концептуальная цель против бюрократического плана
Концептуальная цель — это образ будущего состояния внешней среды, ради которого система существует. Она направлена наружу — на изменение внешней среды.
Бюрократический план — это перечень действий, привязанных к срокам и ресурсам. Он направлен внутрь — на действия ведомства.
| Критерий | Концептуальная цель | Бюрократический план |
|---|---|---|
| Направленность | Наружу, на внешнюю среду | Внутрь, на действия ведомства |
| Пример | «Каждый житель имеет доступ к качественной помощи» | «Построить 10 ФАПов» |
| Измеримость | Сложнее, требует косвенных показателей | Проще, легко отчитаться |
| Ответственность | За результат | За выполнение мероприятий |
Четыре механизма подмены цели планом
| Механизм | Суть |
|---|---|
| Измеримость плана | План легко измерить, концептуальную цель — сложнее |
| Удобство отчётности | Отчёт по плану — «проведено 15 мероприятий», отчёт по цели — неудобен для проверяющих |
| Асимметрия ответственности | За невыполнение плана наказывают, за недостижение концептуальной цели — почти никогда |
| Короткий горизонт | План — год, концептуальная цель — 10–30 лет |
Как исправить подмену: пять шагов
| Шаг | Действие |
|---|---|
| 1 | Сформулировать концептуальную цель на языке внешнего результата |
| 2 | Привязать цель к 3–4 показателям результата (изменения внешней среды) |
| 3 | Смоделировать процесс достижения цели в BPMN |
| 4 | Подчинить бюрократический план концептуальной цели — каждое мероприятие проходит тест «Приближает ли оно к цели?» |
| 5 | Ввести двойную отчётность: по плану (для контроля) и по цели (для управления) |
Что делать, если проверяющие требуют отчёт по плану, а не по цели?
Отчёт по плану — это обязательная формальность. Её нельзя отменять. Но внутри команды, на своих совещаниях, главный вопрос должен быть: «Насколько сократился вектор ошибки?» Постепенно, по мере накопления успешных кейсов, можно начинать предъявлять внешнему миру и отчётность по цели. Проверяющие тоже люди. Когда они видят, что за формальным отчётом стоит реальное улучшение, это меняет и их оптику.
Пример: от квадратных метров к человеческому потенциалу
Исходная ситуация: программа «Доступное жильё». Цель — «Увеличение объёмов жилищного строительства». Показатель — «ввод квадратных метров». Через 3 года план выполнен, метры введены, бюджет освоен. Но жильё не подешевело, семьи с детьми его не покупают, микрорайоны заселены на 40%.
Применяем алгоритм:
| Шаг | Что делаем | Результат |
|---|---|---|
| 1 | Концептуальная цель | «Каждая семья с детьми может приобрести жильё, соответствующее её потребностям и доходам» |
| 2 | Показатели | Доля семей с детьми, улучшивших жилищные условия; коэффициент доступности жилья |
| 3 | Моделирование в BPMN | Выявлен главный затор — не стройка, а стык «Техприсоединение к сетям» |
| 4 | Пересмотр плана | Вместо «субсидий застройщикам» — «перевод техприсоединения на параллельное согласование», «введение стандарта жилья эконом-класса» |
| 5 | Двойная отчётность | Внутри — «сколько семей въехали в новые квартиры?»; снаружи — «сколько метров сдали?» |
Результат: бюджет освоен на 75%, но доступность жилья выросла, отток молодых семей замедлился.
Конспект раздела
| Понятие | Суть | Ключевое правило |
|---|---|---|
| Цель | «Ради чего?» — изменение внешней среды | Должна быть сформулирована на языке внешнего результата |
| Средство | «С помощью чего?» — инструмент достижения цели | Средств всегда несколько, цель одна |
| Иерархия целей | Система приоритетов, где каждая цель знает своё место | На первом месте — то, от чего нельзя отказаться |
| Вектор целей | Образ будущего в измеримых показателях | Измеряется теми же единицами, что и вектор состояния |
| Вектор ошибки | Разница между целью и состоянием | Главный инструмент честного управления |
| Концептуальная цель | Направлена наружу, на изменение внешней среды | Противопоставляется бюрократическому плану |
Главная мысль
Целеполагание — не первый этап управления, а его непрерывный стержень. Руководитель, не умеющий отличать цель от средства, обречён докладывать о квадратных метрах, пока регион теряет население. Руководитель, построивший иерархию целей и привязавший к ней планы и показатели, получает компас, который не даст сбиться с курса ни в кризис, ни в благополучии. Управление начинается с вопроса «Ради чего?». Всё остальное — инженерия.
Готовы выстроить иерархию целей вашей системы
Игорь Владимирович Краев: «Мы помогаем руководителям муниципалитетов, регионов и предприятий сформулировать концептуальную цель, выстроить иерархию целей и привязать к ней показатели и планы. Мы не внедряем готовые решения — мы обучаем и консультируем, показываем на моделях, как правильное целеполагание влияет на эффективность системы.
Запишитесь на бесплатную консультацию — проведём диагностику вашего целеполагания, покажем, где цель подменена средством, и построим иерархию целей для вашей системы».