Стратегическая карта и Сбалансированная система показателей

Движущие силы перемен — это факторы, которые заставляют бизнес изменяться. Они делятся на две категории:

  graph TD
    classDef internal fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
    classDef external fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px
    classDef both fill:#fff3e0,stroke:#ff9800,stroke-width:2px

    subgraph "Движущие силы перемен"
        I[Внутренние<br/>Контролируемые<br/>организацией] --> IM[Стратегическая карта<br/>Цепочка создания ценности<br/>Портера]
        E[Внешние<br/>Вне прямого<br/>контроля] --> EM[Пять сил Портера]
        B[Внутренние и внешние] --> BM[SWOT-анализ]
    end

    class I internal
    class E external
    class B both

Важно: в качестве движущей силы перемен могут также выступать информационные технологии.

Связь с книгой «Государство как система»

В книге Игоря Краева этот принцип реализован через шесть приоритетов управления. Первый приоритет — мировоззренческий — отвечает на вопрос «ради чего мы управляем?» [citation:Том 1, Часть I]. Это и есть определение внутренних движущих сил до того, как анализировать внешние.

Том 4 книги вводит понятие «упреждающее вписывание» как стратегию, которая начинается с выявления собственных возможностей и целей партнёров, а не с реакции на угрозы [citation:Том 4, Глава 28]. Это прямой аналог внутреннего стратегического анализа.

Стратегическая карта (Strategy Map) — это диаграмма, которая документирует стратегические цели, преследуемые организацией или управленческой командой .

Основное назначение:

1. Визуализация стратегии — показать стратегию организации на одной странице .
2. Документирование целей — фиксация главных стратегических целей .
3. Связь целей — отображение причинно-следственных связей между стратегическими целями через стрелки .

  graph TD
    classDef finance fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
    classDef client fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
    classDef process fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
    classDef learn fill:#f3e5f5,stroke:#7b1fa2,stroke-width:2px

    subgraph "Стратегическая карта (снизу вверх)"
        L[Обучение и рост<br/>Нематериальные активы] --> P[Внутренние<br/>бизнес-процессы]
        P --> C[Клиенты и<br/>внешнее окружение]
        C --> F[Финансы]
    end

    class F finance
    class C client
    class P process
    class L learn

Стандартный набор перспектив на стратегической карте (снизу вверх): «Обучение и рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиенты и внешнее окружение», «Финансы» .

Три этапа работы со Стратегической картой :

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) — это инструмент управления, который предоставляет заинтересованным сторонам всестороннюю информацию о том, как организация продвигается в направлении своих стратегических целей .

Основные требования к BSC :

Пять принципов построения BSC :

  graph TD
    classDef princ fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
    classDef desc fill:#f5f5f5,stroke:#9e9e9e,stroke-width:1px

    P1[1. Транслируйте<br/>стратегию в операции] --> D1[Стратегия становится<br/>понятной для всех]
    P2[2. Приведите организацию<br/>в соответствие<br/>со стратегией] --> D2[Все подразделения<br/>работают на общие цели]
    P3[3. Сделайте реализацию<br/>стратегии заботой<br/>каждого] --> D3[Каждый сотрудник<br/>знает свой вклад]
    P4[4. Сделайте стратегию<br/>постоянным процессом] --> D4[Стратегия пересматривается<br/>регулярно, а не раз в год]
    P5[5. Мобилизуйте организацию<br/>на изменения через её<br/>высшее руководство] --> D5[Лидеры задают тон<br/>и личным примером<br/>поддерживают изменения]

    class P1,P2,P3,P4,P5 princ
    class D1,D2,D3,D4,D5 desc

Четыре перспективы BSC:

  graph TD
    classDef perspective fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px

    subgraph "Четыре перспективы BSC"
        F[Финансовая<br/>«Как мы выглядим<br/>в глазах акционеров?»]
        C[Клиентская<br/>«Как нас видят<br/>клиенты?»]
        P[Процессная<br/>«В чём мы должны<br/>преуспеть?»]
        L[Обучение и рост<br/>«Можем ли мы<br/>развиваться?»]
    end

    class F,C,P,L perspective

Связь с книгой «Государство как система»

В книге «Государство как система» Том 3 вводит три операционных показателя (Выработка, Запасы, Операционные расходы) как альтернативу множеству KPI. Это прямой ответ на главный недостаток BSC — слишком много метрик, из-за чего важные теряются в массе [citation:Том 3, Глава 18].

Принцип «сделайте стратегию постоянным процессом» из BSC полностью созвучен с идеей жизненного цикла BPM, который не заканчивается на стадии 5, а начинается сначала [citation:Том 3, Глава 3].

Стратегическая карта является шаблоном для построения полной Сбалансированной системы показателей. Это не два разных инструмента, а два уровня одного подхода .

Связь между инструментами:

  graph TD
    classDef bsc fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
    classDef map fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
    classDef link fill:#fff3e0,stroke:#ff9800,stroke-width:1px

    subgraph "Стратегическая карта"
        M1[Визуализация<br/>стратегических целей]
        M2[Причинно-следственные<br/>связи между целями]
        M3[Перспективы<br/>в иерархии]
    end

    subgraph "Сбалансированная система показателей"
        B1[Показатели для<br/>каждой цели]
        B2[Целевые значения<br/>показателей]
        B3[Стратегические<br/>инициативы]
        B4[Обратная связь<br/>и корректировка]
    end

    M1 --- B1
    M2 --- B2
    M3 --- B3

    class M1,M2,M3 map
    class B1,B2,B3,B4 bsc

Пример связи: на стратегической карте в перспективе «Обучение и рост» может быть цель «Повысить квалификацию сотрудников». В BSC этой цели соответствует показатель «Количество сотрудников, прошедших сертификацию», целевое значение «80% к концу года» и инициатива «Запустить программу обучения».

Сбалансированная система показателей широко распространена, но не лишена недостатков.

Преимущества BSC:

  graph TD
    classDef pro fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
    classDef con fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px

    subgraph "Преимущества"
        P1[Целостная картина<br/>эффективности] --> D1[Учитывает финансовые<br/>и нефинансовые аспекты]
        P2[Связь стратегии<br/>с операциями] --> D2[Стратегия становится<br/>не абстракцией, а планом]
        P3[Баланс перспектив] --> D3[Ни одна область<br/>не остаётся без внимания]
        P4[Фокус на<br/>причинно-следственных<br/>связях] --> D4[Понятно, как одно<br/>влияет на другое]
    end

    subgraph "Недостатки"
        N1[Слишком много метрик] --> E1[Важные показатели<br/>теряются в массе]
        N2[Сложность внедрения] --> E2[Требует значительных<br/>ресурсов и времени]
        N3[Статичность] --> E3[Может не успевать<br/>за изменениями среды]
        N4[Имитация] --> E4[Внедряется формально,<br/>без реального управления]
    end

    class P1,P2,P3,P4 pro
    class N1,N2,N3,N4 con

Главный недостаток BSC — слишком много метрик, и те, что имеют значение, могут не получить надлежащего внимания . Многим организациям удалось уменьшить число метрик, при этом по-прежнему охватывая важнейшие сферы деятельности организации.

Связь с книгой «Государство как система»

Книга Игоря Краева «Государство как система» предлагает радикальное решение проблемы избыточности показателей [citation:Том 1, Часть II]:

Три операционных показателя (Выработка, Запасы, Операционные расходы) заменяют сотни KPI.

Это не просто сокращение числа метрик, а смена логики измерения:

Правило минимализма из книги: на дашборд руководителя — не больше 3–5 показателей, соответствующих текущему ограничению системы [citation:Том 3, Глава 18].

Пять фильтров для отбора показателей [citation:Том 3, Глава 18]:

Стратегическая карта и BSC неразрывно связаны с процессным управлением, потому что в их основе лежат бизнес-процессы .

Связь через перспективу «Внутренние бизнес-процессы»:

  graph TD
    classDef strategy fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
    classDef process fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
    classDef metric fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px

    S[Стратегическая цель<br/>«Снизить операционные<br/>расходы»] --> P[Ключевой процесс<br/>«Управление закупками»]
    P --> M[Показатель<br/>«Время цикла закупки»]
    M --> A[Действие<br/>Оптимизация процесса]

    class S strategy
    class P process
    class M metric

Как работает связь:

Связь с книгой «Государство как система»

В книге «Государство как система» процессное управление строится на шести приоритетах, которые можно рассматривать как развитие идей BSC [citation:Том 4, Глава 30]:

Это расширение BSC до шестимерной системы, которая учитывает не только финансовые и рыночные аспекты, но и безопасность, исторический контекст и мировоззрение.