Title here
Summary here
Стратегическая карта и Сбалансированная система показателей
Из Свода знаний BPM CBOK 4.0
Стратегическая карта — это диаграмма, показывающая стратегию организации на одной странице. Обычно ассоциируется со сбалансированной системой показателей (BSC). Сбалансированная система показателей — это инструмент управления, который предоставляет заинтересованным сторонам всестороннюю информацию о том, как организация продвигается в направлении своих стратегических целей.
Вопрос 1. Что такое движущие силы перемен в бизнесе и какие модели используются для их анализа?
Ответ
Движущие силы перемен — это факторы, которые заставляют бизнес изменяться. Они делятся на две категории:
graph TD
classDef internal fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef external fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px
classDef both fill:#fff3e0,stroke:#ff9800,stroke-width:2px
subgraph "Движущие силы перемен"
I[Внутренние
Контролируемые
организацией] --> IM[Стратегическая карта
Цепочка создания ценности
Портера] E[Внешние
Вне прямого
контроля] --> EM[Пять сил Портера] B[Внутренние и внешние] --> BM[SWOT-анализ] end class I internal class E external class B both
Контролируемые
организацией] --> IM[Стратегическая карта
Цепочка создания ценности
Портера] E[Внешние
Вне прямого
контроля] --> EM[Пять сил Портера] B[Внутренние и внешние] --> BM[SWOT-анализ] end class I internal class E external class B both
| Категория | Описание | Модели анализа |
|---|---|---|
| Внутренние силы | Силы, контролируемые организацией. Большинство практиков BPM начинают с их определения | Стратегическая карта, Цепочка создания ценности Портера |
| Внешние силы | Силы, находящиеся вне прямого контроля, например конкуренты | Пять сил Портера |
| Комбинированный анализ | Анализ как внешних, так и внутренних факторов | SWOT-анализ |
Важно: в качестве движущей силы перемен могут также выступать информационные технологии.
Связь с книгой «Государство как система»
В книге Игоря Краева этот принцип реализован через шесть приоритетов управления. Первый приоритет — мировоззренческий — отвечает на вопрос «ради чего мы управляем?» [citation:Том 1, Часть I]. Это и есть определение внутренних движущих сил до того, как анализировать внешние.
Том 4 книги вводит понятие «упреждающее вписывание» как стратегию, которая начинается с выявления собственных возможностей и целей партнёров, а не с реакции на угрозы [citation:Том 4, Глава 28]. Это прямой аналог внутреннего стратегического анализа.
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «В моей практике большинство руководителей недооценивают роль внутренних движущих сил. Они концентрируются на конкурентах и рынке — это внешнее. Но настоящие изменения начинаются внутри. Стратегическая карта — это инструмент, который заставляет ответить на вопрос: «А что мы сами можем сделать, независимо от внешней среды?» Без этого ответа любая стратегия — это реакция на чужие действия, а не собственный путь. Книга «Государство как система» построена именно на этом принципе: сначала — диагностика собственной системы, потом — реакция на внешние вызовы [citation:Том 1, Часть I]».
Вопрос 2. Что такое Стратегическая карта и для чего она нужна?
Ответ
Стратегическая карта (Strategy Map) — это диаграмма, которая документирует стратегические цели, преследуемые организацией или управленческой командой .
Основное назначение:
- Визуализация стратегии — показать стратегию организации на одной странице .
- Документирование целей — фиксация главных стратегических целей .
- Связь целей — отображение причинно-следственных связей между стратегическими целями через стрелки .
graph TD
classDef finance fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef client fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef process fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
classDef learn fill:#f3e5f5,stroke:#7b1fa2,stroke-width:2px
subgraph "Стратегическая карта (снизу вверх)"
L[Обучение и рост
Нематериальные активы] --> P[Внутренние
бизнес-процессы] P --> C[Клиенты и
внешнее окружение] C --> F[Финансы] end class F finance class C client class P process class L learn
Нематериальные активы] --> P[Внутренние
бизнес-процессы] P --> C[Клиенты и
внешнее окружение] C --> F[Финансы] end class F finance class C client class P process class L learn
Стандартный набор перспектив на стратегической карте (снизу вверх): «Обучение и рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиенты и внешнее окружение», «Финансы» .
Три этапа работы со Стратегической картой :
| Этап | Задача |
|---|---|
| 1. Разработка стратегии | Получить стратегию от управленческой команды, чтобы все участники рассказывали одну историю своей стратегии |
| 2. Коммуникация стратегии | Сообщить о стратегии, сфокусировать усилия организации, выбрать меры для отчёта о прогрессе |
| 3. Пересмотр стратегии | Обеспечить основу для обзора и пересмотра стратегии на основе обратной связи и результатов реализации |
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «Стратегическая карта — это не просто картинка для отчёта. Это способ заставить команду говорить на одном языке. Я провёл десятки стратегических сессий, и в каждой из них оказывалось, что у членов управленческой команды — три разные стратегии. Они думали, что согласны, но когда мы начинали рисовать карту, выяснялось, что у каждого своя картина мира. Стратегическая карта — это инструмент обнаружения этих расхождений. В книге «Государство как система» Том 3 описывает полный цикл стратегической сессии, которая начинается именно с этого — с согласования целей, а не с решений [citation:Том 3, Глава 22]».
Вопрос 3. Что такое Сбалансированная система показателей (BSC) и каковы её принципы?
Ответ
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) — это инструмент управления, который предоставляет заинтересованным сторонам всестороннюю информацию о том, как организация продвигается в направлении своих стратегических целей .
Основные требования к BSC :
| Требование | Суть |
|---|---|
| Баланс финансовых и нефинансовых показателей | Не только деньги, но и клиенты, процессы, персонал |
| Баланс краткосрочных и долгосрочных показателей | И текущие результаты, и стратегическая перспектива |
| Баланс опережающих и запаздывающих индикаторов | Факторы, влияющие на эффективность (опережающие), и результирующие показатели (запаздывающие) |
| Оптимальное количество данных | Ровно столько, чтобы дать полную картину, но не больше |
| Стратегическое и организационное целеполагание | Выработка целей на всех уровнях организации |
Пять принципов построения BSC :
graph TD
classDef princ fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef desc fill:#f5f5f5,stroke:#9e9e9e,stroke-width:1px
P1[1. Транслируйте
стратегию в операции] --> D1[Стратегия становится
понятной для всех] P2[2. Приведите организацию
в соответствие
со стратегией] --> D2[Все подразделения
работают на общие цели] P3[3. Сделайте реализацию
стратегии заботой
каждого] --> D3[Каждый сотрудник
знает свой вклад] P4[4. Сделайте стратегию
постоянным процессом] --> D4[Стратегия пересматривается
регулярно, а не раз в год] P5[5. Мобилизуйте организацию
на изменения через её
высшее руководство] --> D5[Лидеры задают тон
и личным примером
поддерживают изменения] class P1,P2,P3,P4,P5 princ class D1,D2,D3,D4,D5 desc
стратегию в операции] --> D1[Стратегия становится
понятной для всех] P2[2. Приведите организацию
в соответствие
со стратегией] --> D2[Все подразделения
работают на общие цели] P3[3. Сделайте реализацию
стратегии заботой
каждого] --> D3[Каждый сотрудник
знает свой вклад] P4[4. Сделайте стратегию
постоянным процессом] --> D4[Стратегия пересматривается
регулярно, а не раз в год] P5[5. Мобилизуйте организацию
на изменения через её
высшее руководство] --> D5[Лидеры задают тон
и личным примером
поддерживают изменения] class P1,P2,P3,P4,P5 princ class D1,D2,D3,D4,D5 desc
Четыре перспективы BSC:
graph TD
classDef perspective fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
subgraph "Четыре перспективы BSC"
F[Финансовая
«Как мы выглядим
в глазах акционеров?»] C[Клиентская
«Как нас видят
клиенты?»] P[Процессная
«В чём мы должны
преуспеть?»] L[Обучение и рост
«Можем ли мы
развиваться?»] end class F,C,P,L perspective
«Как мы выглядим
в глазах акционеров?»] C[Клиентская
«Как нас видят
клиенты?»] P[Процессная
«В чём мы должны
преуспеть?»] L[Обучение и рост
«Можем ли мы
развиваться?»] end class F,C,P,L perspective
Связь с книгой «Государство как система»
В книге «Государство как система» Том 3 вводит три операционных показателя (Выработка, Запасы, Операционные расходы) как альтернативу множеству KPI. Это прямой ответ на главный недостаток BSC — слишком много метрик, из-за чего важные теряются в массе [citation:Том 3, Глава 18].
Принцип «сделайте стратегию постоянным процессом» из BSC полностью созвучен с идеей жизненного цикла BPM, который не заканчивается на стадии 5, а начинается сначала [citation:Том 3, Глава 3].
Вопрос 4. Как Стратегическая карта связана со Сбалансированной системой показателей?
Ответ
Стратегическая карта является шаблоном для построения полной Сбалансированной системы показателей. Это не два разных инструмента, а два уровня одного подхода .
Связь между инструментами:
graph TD
classDef bsc fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef map fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef link fill:#fff3e0,stroke:#ff9800,stroke-width:1px
subgraph "Стратегическая карта"
M1[Визуализация
стратегических целей] M2[Причинно-следственные
связи между целями] M3[Перспективы
в иерархии] end subgraph "Сбалансированная система показателей" B1[Показатели для
каждой цели] B2[Целевые значения
показателей] B3[Стратегические
инициативы] B4[Обратная связь
и корректировка] end M1 --- B1 M2 --- B2 M3 --- B3 class M1,M2,M3 map class B1,B2,B3,B4 bsc
стратегических целей] M2[Причинно-следственные
связи между целями] M3[Перспективы
в иерархии] end subgraph "Сбалансированная система показателей" B1[Показатели для
каждой цели] B2[Целевые значения
показателей] B3[Стратегические
инициативы] B4[Обратная связь
и корректировка] end M1 --- B1 M2 --- B2 M3 --- B3 class M1,M2,M3 map class B1,B2,B3,B4 bsc
| Стратегическая карта | Сбалансированная система показателей |
|---|---|
| Отвечает на вопрос «Что мы хотим достичь?» | Отвечает на вопрос «Как мы узнаем, что достигли?» |
| Визуализирует стратегические цели и их связи | Определяет показатели для измерения прогресса |
| Показывает причинно-следственные связи | Устанавливает целевые значения |
| Иерархия перспектив (снизу вверх) | Баланс показателей |
Пример связи: на стратегической карте в перспективе «Обучение и рост» может быть цель «Повысить квалификацию сотрудников». В BSC этой цели соответствует показатель «Количество сотрудников, прошедших сертификацию», целевое значение «80% к концу года» и инициатива «Запустить программу обучения».
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «Самая частая ошибка при внедрении BSC — начинать с показателей, а не с целей. Менеджеры говорят: «Давайте выберем KPI». Но KPI без стратегической карты — это набор цифр, который не знаешь, куда применить. Я всегда начинаю с вопросов: «Какую цель мы преследуем? Какой результат хотим получить?» И только потом: «Как это измерить?» В книге «Государство как система» Том 4 есть упражнение «Три вопроса к любому отчёту»: «Какие факты лежат в основе? Какие решения я должен принять? Что изменилось в реальности?» — это и есть применение BSC-мышления на практике [citation:Том 4, Глава 30]».
Вопрос 5. Каковы преимущества и недостатки Сбалансированной системы показателей?
Ответ
Сбалансированная система показателей широко распространена, но не лишена недостатков.
Преимущества BSC:
graph TD
classDef pro fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef con fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px
subgraph "Преимущества"
P1[Целостная картина
эффективности] --> D1[Учитывает финансовые
и нефинансовые аспекты] P2[Связь стратегии
с операциями] --> D2[Стратегия становится
не абстракцией, а планом] P3[Баланс перспектив] --> D3[Ни одна область
не остаётся без внимания] P4[Фокус на
причинно-следственных
связях] --> D4[Понятно, как одно
влияет на другое] end subgraph "Недостатки" N1[Слишком много метрик] --> E1[Важные показатели
теряются в массе] N2[Сложность внедрения] --> E2[Требует значительных
ресурсов и времени] N3[Статичность] --> E3[Может не успевать
за изменениями среды] N4[Имитация] --> E4[Внедряется формально,
без реального управления] end class P1,P2,P3,P4 pro class N1,N2,N3,N4 con
эффективности] --> D1[Учитывает финансовые
и нефинансовые аспекты] P2[Связь стратегии
с операциями] --> D2[Стратегия становится
не абстракцией, а планом] P3[Баланс перспектив] --> D3[Ни одна область
не остаётся без внимания] P4[Фокус на
причинно-следственных
связях] --> D4[Понятно, как одно
влияет на другое] end subgraph "Недостатки" N1[Слишком много метрик] --> E1[Важные показатели
теряются в массе] N2[Сложность внедрения] --> E2[Требует значительных
ресурсов и времени] N3[Статичность] --> E3[Может не успевать
за изменениями среды] N4[Имитация] --> E4[Внедряется формально,
без реального управления] end class P1,P2,P3,P4 pro class N1,N2,N3,N4 con
Главный недостаток BSC — слишком много метрик, и те, что имеют значение, могут не получить надлежащего внимания . Многим организациям удалось уменьшить число метрик, при этом по-прежнему охватывая важнейшие сферы деятельности организации.
Связь с книгой «Государство как система»
Книга Игоря Краева «Государство как система» предлагает радикальное решение проблемы избыточности показателей [citation:Том 1, Часть II]:
Три операционных показателя (Выработка, Запасы, Операционные расходы) заменяют сотни KPI.
Это не просто сокращение числа метрик, а смена логики измерения:
| Традиционный KPI | Три операционных показателя |
|---|---|
| «Освоение бюджета» | Выработка — реальная ценность, созданная для внешней среды |
| «Количество обученных» | Запасы — капитал, замороженный внутри системы |
| «Количество жалоб» | Операционные расходы — деньги на превращение Запасов в Выработку |
Правило минимализма из книги: на дашборд руководителя — не больше 3–5 показателей, соответствующих текущему ограничению системы [citation:Том 3, Глава 18].
Пять фильтров для отбора показателей [citation:Том 3, Глава 18]:
| Фильтр | Вопрос |
|---|---|
| Тест на манипулируемость | Может ли показатель улучшиться, а реальность ухудшиться? |
| Тест на смещение цели | Не приведёт ли улучшение показателя к преследованию показателя, а не цели? |
| Тест на системное воздействие | Как улучшение показателя повлияет на смежные процессы? |
| Тест на результат | Измеряет показатель результат или активность? |
| Тест на понятность | Каждый ли сотрудник понимает, что измеряется и зачем? |
Вопрос 6. Как Стратегическая карта и BSC связаны с процессным управлением?
Ответ
Стратегическая карта и BSC неразрывно связаны с процессным управлением, потому что в их основе лежат бизнес-процессы .
Связь через перспективу «Внутренние бизнес-процессы»:
graph TD
classDef strategy fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef process fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
classDef metric fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
S[Стратегическая цель
«Снизить операционные
расходы»] --> P[Ключевой процесс
«Управление закупками»] P --> M[Показатель
«Время цикла закупки»] M --> A[Действие
Оптимизация процесса] class S strategy class P process class M metric
«Снизить операционные
расходы»] --> P[Ключевой процесс
«Управление закупками»] P --> M[Показатель
«Время цикла закупки»] M --> A[Действие
Оптимизация процесса] class S strategy class P process class M metric
Как работает связь:
| Уровень | Инструмент | Содержание |
|---|---|---|
| Стратегический | Стратегическая карта | Цели в перспективе «Внутренние бизнес-процессы» |
| Процессный | BPMN-модели, карты потоков | Описание процессов «как есть» и «как должно быть» |
| Измерительный | BSC | Показатели эффективности процессов (PPI) |
| Операционный | Мониторинг и управление | Дашборды, циклы улучшения |
Связь с книгой «Государство как система»
В книге «Государство как система» процессное управление строится на шести приоритетах, которые можно рассматривать как развитие идей BSC [citation:Том 4, Глава 30]:
| Перспектива BSC | Шесть приоритетов книги |
|---|---|
| Финансовая | Экономический |
| Клиентская | Мировоззренческий + Демографический |
| Внутренние процессы | Фактологический |
| Обучение и рост | Хронологический + Силовой |
Это расширение BSC до шестимерной системы, которая учитывает не только финансовые и рыночные аспекты, но и безопасность, исторический контекст и мировоззрение.
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «BSC без процессного фундамента — это висячие в воздухе показатели. Можно поставить цель «снизить операционные расходы», но если вы не описали процессы, из которых эти расходы складываются, вы не знаете, что менять. В книге «Государство как система» Том 1 это сформулировано жёстко: сначала — карта потока, потом — показатели. Сначала — BPMN «как есть», потом — KPI. Потому что KPI — это измеритель процесса. Без процесса нет и измерения [citation:Том 1, Часть II]».
Дополнительно из Тома 4: «Железное правило: ни рубля на автоматизацию без описанного и улучшенного вручную процесса. То же самое с показателями: ни одного KPI без описанного процесса, из которого он извлекается» [citation:Том 4, Глава 32].
Конспект главы
| Раздел | Ключевая идея |
|---|---|
| Движущие силы перемен | Делятся на внутренние (контролируемые) и внешние (вне контроля). Для анализа используются модели: Стратегическая карта, Цепочка создания ценности Портера, Пять сил Портера, SWOT-анализ |
| Стратегическая карта | Диаграмма, показывающая стратегию организации на одной странице. Четыре перспективы (снизу вверх): Обучение и рост → Процессы → Клиенты → Финансы |
| Сбалансированная система показателей | Инструмент управления, дающий всестороннюю информацию о движении к стратегическим целям. Требует баланса финансовых/нефинансовых, краткосрочных/долгосрочных, опережающих/запаздывающих показателей |
| Принципы BSC | Транслируйте стратегию в операции; приведите организацию в соответствие со стратегией; сделайте стратегию заботой каждого; сделайте стратегию постоянным процессом; мобилизуйте организацию через высшее руководство |
| Связь с процессами | Стратегическая карта и BSC основаны на бизнес-процессах. Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» — ключевое звено между стратегией и операциями |
| Недостатки BSC | Слишком много метрик, сложность внедрения, статичность, риск формальной имитации. Решение — сокращение числа показателей и фокус на главном |
Главная мысль главы
Стратегическая карта и Сбалансированная система показателей — это не просто инструменты отчётности. Это способ перевести стратегию из абстрактных формулировок в конкретные действия и измеримые результаты. Но они работают только тогда, когда опираются на процессный фундамент. Без описанных и измеряемых процессов стратегические карты остаются красивыми картинками, а BSC — бюрократической игрой. Как сказано в книге «Государство как система»: «Сначала — карта потока, потом — показатели. Сначала — BPMN «как есть», потом — KPI» [citation:Том 1, Часть II].
Готовы выстроить стратегическое управление на основе процессов
Мы помогаем руководителям компаний и органов власти разработать Стратегические карты, внедрить Сбалансированную систему показателей и связать стратегию с процессами. Обучаем команды, помогаем настроить дашборды и выбрать правильные KPI.
Запишитесь на бесплатную консультацию — проведём экспресс-диагностику вашей системы стратегического управления и покажем, с каких процессов начать.