Title here
Summary here
Оценка и категоризация процессов
Из Свода знаний BPM CBOK 4.0
Первый шаг на пути реализации стратегии через BPM — выявление стратегических факторов роста ценности продукции и услуг компании для её потребителя. Факторы роста ценности — это простые утверждения о том, что надо сделать для реализации стратегии. Классификация бизнес-процессов на высокозначимые и стандартные проводится путем оценки влияния каждого процесса на стратегические факторы роста ценности.
Вопрос 1. Как стратегию превратить в операционные цели через дерево факторов роста ценности?
Ответ
Чтобы бизнес-стратегия стала движущей силой разработки и внедрения процессов, её надо транслировать на уровень операций. Это можно назвать планированием реализации стратегии.
Инструмент: дерево факторов роста ценности (Value Driver Tree)
Стратегия организации транслируется в операционные цели через дерево факторов роста ценности. Оптимальная структура — три уровня:
graph TD
classDef priority fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef goal fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
classDef driver fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
subgraph "Дерево факторов роста ценности"
P1[Бизнес-приоритет
Обеспечение роста] --> G1[Цель
Увеличение доли рынка] P1 --> G2[Цель
Повышение лояльности клиентов] P1 --> G3[Цель
Снижение операционных затрат] G1 --> D1[Фактор роста
Ускорение вывода новых продуктов] G1 --> D2[Фактор роста
Усиление каналов продаж] G2 --> D3[Фактор роста
Повышение качества сервиса] G2 --> D4[Фактор роста
Развитие программ лояльности] G3 --> D5[Фактор роста
Оптимизация цепочки поставок] G3 --> D6[Фактор роста
Автоматизация рутинных операций] end class P1 priority class G1,G2,G3 goal class D1,D2,D3,D4,D5,D6 driver
Обеспечение роста] --> G1[Цель
Увеличение доли рынка] P1 --> G2[Цель
Повышение лояльности клиентов] P1 --> G3[Цель
Снижение операционных затрат] G1 --> D1[Фактор роста
Ускорение вывода новых продуктов] G1 --> D2[Фактор роста
Усиление каналов продаж] G2 --> D3[Фактор роста
Повышение качества сервиса] G2 --> D4[Фактор роста
Развитие программ лояльности] G3 --> D5[Фактор роста
Оптимизация цепочки поставок] G3 --> D6[Фактор роста
Автоматизация рутинных операций] end class P1 priority class G1,G2,G3 goal class D1,D2,D3,D4,D5,D6 driver
| Уровень | Назначение | Пример |
|---|---|---|
| 1. Бизнес-приоритеты | Определяют общее направление деятельности организации | «Обеспечение роста», «Повышение эффективности» |
| 2. Цели | Ключевые составляющие бизнес-приоритетов | «Увеличение доли рынка», «Снижение затрат» |
| 3. Факторы роста ценности | Операционные успехи, обеспечивающие достижение целей | «Ускорение вывода продуктов», «Автоматизация рутинных операций» |
Связь с книгой «Государство как система»:
В книге Игоря Краева принцип декомпозиции стратегии реализован через шесть приоритетов управления, которые служат аналогом бизнес-приоритетов [citation:Том 1, Часть I]. Затем каждый приоритет «расщепляется» на конкретные процессы и показатели. Том 4 предлагает упражнение «Три вопроса к любому отчёту», которое помогает проверять связь между операционными данными и стратегическими целями [citation:Том 4, Глава 30].
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «Дерево факторов роста ценности — это то, что я называю «расщеплением цели» в книге «Государство как система» Том 3. Стратегия — это красивые слова. Факторы роста ценности — это конкретные действия, которые превращают слова в реальность. Я всегда проверяю: если вы не можете разложить свою стратегию до факторов роста ценности — значит, у вас нет стратегии, есть декларация. В книге «Государство как система» этот принцип проводится через семь элементов дорожной карты: от концептуальной цели до конкретных изменений в процессах [citation:Том 3, Глава 22]».
Вопрос 2. Как классифицировать процессы на высокозначимые и стандартные?
Ответ
После создания дерева факторов роста ценности бизнес-процессы оцениваются исходя из их суммарного влияния на конкретные факторы. В результате выделяются две категории бизнес-процессов:
graph TD
classDef high fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px
classDef standard fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
subgraph "Классификация процессов"
H[Высокозначимые процессы
High-Impact
≈ 20%] --> HD[Ключевые для реализации
стратегии. Приводной ремень
от стратегии к реализации] S[Стандартные процессы
Standard
≈ 80%] --> SD[Необходимы организации,
но не являются факторами
роста ценности] end class H high class S standard
High-Impact
≈ 20%] --> HD[Ключевые для реализации
стратегии. Приводной ремень
от стратегии к реализации] S[Стандартные процессы
Standard
≈ 80%] --> SD[Необходимы организации,
но не являются факторами
роста ценности] end class H high class S standard
Высокозначимые процессы включают:
- Процессы, обеспечивающие конкурентоспособность — те, которые напрямую создают конкурентное преимущество
- Ключевые вспомогательные процессы — те, без которых основные процессы не могут работать
Стандартные процессы — также необходимы организации, но они не являются факторами роста ценности.
Практический пример классификации:
quadrantChart
title Классификация процессов по влиянию на стратегию
x-axis "Низкое влияние" --> "Высокое влияние"
y-axis "Низкая стратегическая значимость" --> "Высокая стратегическая значимость"
quadrant-1 "Стандартные процессы 80%"
quadrant-2 "Высокозначимые процессы 20%"
quadrant-3 "Процессы минимальной значимости"
quadrant-4 "Потенциальные дифференциаторы"
"Стандартные": [0.3, 0.7]
"Высокозначимые": [0.75, 0.8]
"Процессы минимальной значимости": [0.25, 0.25]
"Потенциальные дифференциаторы": [0.75, 0.3]
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «На практике часто возникает «серая область» процессов, которые можно отнести к любой из групп. Точный процент не имеет большого значения — 20% — это ориентир, а не догма. Вопрос классификации таких процессов должен решаться с учётом конкретной ситуации организации, её бизнес-стратегии и бизнес-среды. Глубина оптимизации определяется уровнем знаний в области управления процессами и «аппетитом» организации к инвестициям. Книга «Государство как система» Том 3 вводит понятие «принцип незаменимых направлений» — это та же классификация, применённая к бюджету: категория А (незаменимое) — аналог высокозначимых процессов, категория В (желательное) — аналог стандартных [citation:Том 3, Глава 17]».
Вопрос 3. Как работает матрица оценки влияния процессов?
Ответ
Для количественной оценки влияния процессов на стратегию используется матрица оценки влияния (Impact Assessment Matrix).
Шаг 1: Назначение весов факторам роста ценности
Факторам роста ценности назначаются весовые коэффициенты в соответствии с их значимостью:
- Небольшие изменения стратегии — корректировка весов
- Крупные изменения — удаление или добавление факторов
- Гибкость: приоритеты процессов меняются вместе со стратегией
Шаг 2: Оценка влияния каждого процесса
Каждому процессу назначается весовой коэффициент, соответствующий его влиянию на каждый фактор роста ценности:
| Вес | Значение |
|---|---|
| 0 | Влияния нет |
| 1 | Низкое влияние |
| 3 | Среднее влияние |
| 6 | Высокое влияние |
Шаг 3: Расчёт суммарного влияния
Суммарное влияние процесса = вес влияния процесса × вес соответствующего фактора роста ценности
Пример матрицы оценки влияния:
graph LR
classDef process fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef driver fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
classDef result fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
subgraph "Матрица оценки влияния"
P1[Процесс A] --> D1[Фактор 1
Вес: 5] P1 --> D2[Фактор 2
Вес: 3] P1 --> D3[Фактор 3
Вес: 1] D1 --> R1[Влияние: 6
Итого: 30] D2 --> R2[Влияние: 3
Итого: 9] D3 --> R3[Влияние: 0
Итого: 0] end class P1 process class D1,D2,D3 driver class R1,R2,R3 result
Вес: 5] P1 --> D2[Фактор 2
Вес: 3] P1 --> D3[Фактор 3
Вес: 1] D1 --> R1[Влияние: 6
Итого: 30] D2 --> R2[Влияние: 3
Итого: 9] D3 --> R3[Влияние: 0
Итого: 0] end class P1 process class D1,D2,D3 driver class R1,R2,R3 result
Уровень детализации:
Как показывает практический опыт, анализ процессов необходимо выполнять на таком уровне детализации, чтобы вся деятельность организации сводилась к 150–200 процессам. Обычно это третий уровень процессной иерархии — достаточно детальный, чтобы отразить специфику процессов, и в то же время достаточно обобщённый, чтобы не делать лишнюю работу.
graph TD
classDef level fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
subgraph "Процессная иерархия"
L1[Уровень 1
Цепочка создания ценности
5-10 процессов] L2[Уровень 2
Основные процессы
30-50 процессов] L3[Уровень 3
Детальные процессы
150-200 процессов] --> A[Оптимальный уровень
для оценки влияния] L4[Уровень 4
Подпроцессы
500+ процессов] end class L1,L2,L3,L4 level
Цепочка создания ценности
5-10 процессов] L2[Уровень 2
Основные процессы
30-50 процессов] L3[Уровень 3
Детальные процессы
150-200 процессов] --> A[Оптимальный уровень
для оценки влияния] L4[Уровень 4
Подпроцессы
500+ процессов] end class L1,L2,L3,L4 level
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «150–200 процессов — это золотая середина. Меньше — вы теряете специфику, больше — тонете в деталях и не видите картины целиком. Я всегда сравниваю это с медицинской диагностикой: анализ крови даёт 50 показателей, а не 500. Потому что 500 — это уже не диагноз, а шум. Книга «Государство как система» Том 1 предлагает три операционных показателя (Выработка, Запасы, Операционные расходы) как универсальный язык для измерения процессов — это тот же принцип минимализма, применённый к метрикам [citation:Том 1, Часть II]».
Вопрос 4. Как проектировать высокозначимые процессы?
Ответ
Высокозначимые и многообещающие процессы становятся предметом оптимизации на основе инноваций с акцентом на ранее выявленные факторы роста ценности.
Ключевые принципы проектирования высокозначимых процессов:
graph TD
classDef principle fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef method fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
subgraph "Проектирование высокозначимых процессов"
P1[Инновационный подход] --> M1[Имитационное моделирование
и анимация] P2[Привязка к факторам
роста ценности] --> M2[KPI, соответствующие
стратегическим целям] P3[Прозрачность процесса] --> M3[Создание модели — часто
уже достаточно для улучшения] P4[Стратегический фокус] --> M4[Отделение стратегических
от нестратегических процессов] end class P1,P2,P3,P4 principle class M1,M2,M3,M4 method
и анимация] P2[Привязка к факторам
роста ценности] --> M2[KPI, соответствующие
стратегическим целям] P3[Прозрачность процесса] --> M3[Создание модели — часто
уже достаточно для улучшения] P4[Стратегический фокус] --> M4[Отделение стратегических
от нестратегических процессов] end class P1,P2,P3,P4 principle class M1,M2,M3,M4 method
Этапы проектирования:
Шаг 1: Сравнение с отраслевой практикой
Высокозначимые процессы сравниваются с общепринятой отраслевой практикой (бенчмаркинг или качественные оценки). Это позволяет определить «многообещающие» процессы — те, в которых оптимизация имеет наибольший потенциал повышения ценности.
graph LR
classDef status fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef action fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
subgraph "Матрица приоритетов"
H[Высокое стратегическое
влияние] --> P[Многообещающие процессы
→ Приоритет для инноваций] L[Низкое стратегическое
влияние] --> S[Стандартные процессы
→ Отраслевые практики] end subgraph "Эффективность относительно отрасли" High[Высокая] --> M[Поддерживать] Low[Низкая] --> P end class H,L status class P,S,M action
влияние] --> P[Многообещающие процессы
→ Приоритет для инноваций] L[Низкое стратегическое
влияние] --> S[Стандартные процессы
→ Отраслевые практики] end subgraph "Эффективность относительно отрасли" High[Высокая] --> M[Поддерживать] Low[Низкая] --> P end class H,L status class P,S,M action
Шаг 2: Выбор метода проектирования
Для высокозначимых процессов могут использоваться:
| Метод | Применение | Особенность |
|---|---|---|
| Имитационное моделирование | Поиск наилучшего проектного решения | Позволяет проверить сценарии до внедрения |
| Анимация процессной модели | Визуализация и анализ | Помогает увидеть узкие места |
| Проектирование от продукции и рынков | Связь процессов с ценностным предложением | Стимулирует создание интегрированных продуктовых предложений |
| Аджайл или «водопад» | Управление проектом | Выбор зависит от процесса и культуры организации |
Шаг 3: Связь с автоматизацией
Высокозначимые процессы, как правило, специфичны для организации и требуют:
- Исполнения людьми с использованием передовых технологий автоматизации
- Разработки конкретных прикладных программных модулей
- Соответствующего управления изменениями
Проектирование от продукции и рынков
Подход к проектированию от продукции и рынков доказал свою эффективность благодаря тому, что он увязывает процессы и факторы роста ценности с ценностным предложением, соответствующим ожиданиям потребителя.
Этот подход особенно важен для тех 5% процессов, которые сильнее всего влияют на стратегическое позиционирование организации. Чтобы выявить эти процессы, необходимо выполнить дополнительную классификацию: отделить стратегические высокозначимые процессы от нестратегических.
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «Проектирование от продукции и рынков — это то, что в книге «Государство как система» Том 4 названо «упреждающим вписыванием». Вы не просто оптимизируете процесс внутри компании — вы смотрите на него глазами клиента и рынка. Это меняет всё. Вместо «как нам сделать процесс дешевле?» вы спрашиваете: «какую ценность мы создаём для клиента на каждом шаге?» И часто оказывается, что половина действий в процессе — это внутренняя бюрократия, которая клиенту не нужна. Уберите её — и вы получите не 5% улучшения, а 50% [citation:Том 4, Глава 28]».
Вопрос 5. Как проектировать стандартные процессы?
Ответ
Для 80% стандартных процессов подход принципиально другой. Отправной точкой служат референтные модели, предоставляемые отраслевыми организациями, консалтинговыми и ИТ-компаниями.
Ключевые принципы проектирования стандартных процессов:
graph TD
classDef principle fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef method fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
subgraph "Проектирование стандартных процессов"
P1[Использование отраслевых
референтных моделей] --> M1[Минимальные усилия
на проектирование] P2[Адаптация только
при необходимости] --> M2[Законодательные требования,
специфика продукта] P3[Фокус на производительность,
а не на инновации] --> M3[Традиционные методы:
бережливое производство,
шесть сигм] P4[Следование отраслевому
стандарту] --> M4[Нет смысла делать лучше,
чем средний уровень по отрасли] end class P1,P2,P3,P4 principle class M1,M2,M3,M4 method
референтных моделей] --> M1[Минимальные усилия
на проектирование] P2[Адаптация только
при необходимости] --> M2[Законодательные требования,
специфика продукта] P3[Фокус на производительность,
а не на инновации] --> M3[Традиционные методы:
бережливое производство,
шесть сигм] P4[Следование отраслевому
стандарту] --> M4[Нет смысла делать лучше,
чем средний уровень по отрасли] end class P1,P2,P3,P4 principle class M1,M2,M3,M4 method
Источники референтных моделей:
| Источник | Примеры |
|---|---|
| Отраслевые организации | APQC (American Productivity & Quality Center) |
| Консалтинговые компании | Разработанные методологии и шаблоны |
| ИТ-компании | Референтные модели, входящие в состав ERP, SCM, CRM |
Преимущества использования референтных моделей:
- Минимизация усилий по проектированию и моделированию
- Использование отраслевых настроек программного обеспечения
- Снижение риска ошибок — модель уже проверена практикой
- Ускорение внедрения — меньше времени на проектирование
Когда требуется адаптация:
- Требования законодательства страны (например, к дочерним компаниям)
- Специфические логистические требования, предъявляемые продуктом
- Обнаружение областей, в которых отраслевой стандарт неприменим
Использование традиционных методов оптимизации:
Для стандартных процессов допустимо применение таких методов, как:
| Метод | Назначение | Особенность |
|---|---|---|
| Бережливое производство (Lean) | Устранение потерь | Сокращение затрат и времени |
| Шесть сигм (Six Sigma) | Снижение вариабельности | Повышение качества и стабильности |
Важно: эти подходы, как правило, не поддерживают целенаправленные инновации и полномасштабную оптимизацию, включающую автоматизацию. Они нацелены на повышение производительности нестратегических процессов со значительной долей ручного труда.
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «Самая частая ошибка — применять методы, предназначенные для стандартных процессов, к стратегическим. Я видел, как компании тратили годы на Lean-оптимизацию процесса, который не создавал ценности для клиента, в то время как их ключевой процесс-дифференциатор работал с перебоями. Книга «Государство как система» Том 1 даёт простое правило: найдите ограничение системы — это то место, где нужно концентрировать усилия. В большинстве случаев ограничение находится в высокозначимых процессах, а не в стандартных [citation:Том 1, Часть II]».
Вопрос 6. Как связаны между собой высокозначимые и стандартные процессы?
Ответ
Как высокозначимые, так и стандартные процессы являются частью сквозных бизнес-процессов более высокого уровня.
graph LR
classDef high fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px
classDef standard fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
classDef endtoend fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
subgraph "Сквозной процесс (End-to-End)"
E1[Подпроцесс A
Высокозначимый] --> E2[Подпроцесс B
Стандартный] E2 --> E3[Подпроцесс C
Высокозначимый] E3 --> E4[Подпроцесс D
Стандартный] E4 --> E5[Результат
для клиента] end class E1,E3 high class E2,E4 standard class E5 endtoend
Высокозначимый] --> E2[Подпроцесс B
Стандартный] E2 --> E3[Подпроцесс C
Высокозначимый] E3 --> E4[Подпроцесс D
Стандартный] E4 --> E5[Результат
для клиента] end class E1,E3 high class E2,E4 standard class E5 endtoend
Ключевые принципы взаимодействия:
1. Взаимодействие отражает общий контекст
Взаимодействие между процессами отражает общий контекст и гарантирует стыковку элементов процессов или подпроцессов друг с другом.
2. Учёт причинно-следственных связей
Чтобы избежать решения проблем в одной области за счёт создания проблем в других процессах, в ходе процессной работы необходимо учитывать причинно-следственные связи.
3. Точки интеграции
Взаимодействие между различными процессными моделями определяет точки интеграции программного обеспечения. На уровне технологий такую интеграцию поддерживает среда интеграции корпоративных приложений (обычно часть SOA).
4. Согласованность подпроцессов
Бизнес-функции собираются из множества подпроцессов и содержат части множества процессов. Из-за этих взаимозависимостей процесс часто поддерживается несколькими бизнес-функциями.
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «Связь между высокозначимыми и стандартными процессами — это то, что в книге «Государство как система» Том 2 названо «горизонтальными соглашениями». Вы не можете оптимизировать высокозначимый процесс, не понимая, как он связан со стандартными. И наоборот — улучшение стандартного процесса может разрушить высокозначимый, если вы не учли стыки. Шесть элементов горизонтального соглашения из книги — это практический инструмент для управления этими связями: что передаётся, в каком виде, в какой срок, кто отвечает за передачу, кто за приём, как эскалировать нарушение [citation:Том 2, Глава 10]».
Вопрос 7. Как внедрять процессы с учётом их категории?
Ответ
Подход к автоматизации и внедрению также дифференцируется в зависимости от категории процесса.
Автоматизация высокозначимых процессов:
graph TD
classDef approach fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef tech fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
subgraph "Автоматизация высокозначимых процессов"
A1[Специфические
для организации] --> T1[Разработка конкретных
прикладных модулей] A2[Исполнение людьми
с передовыми
технологиями] --> T2[BPMS для управления
потоками работ] A3[Требуют управления
изменениями] --> T3[Обучение и
коммуникации] A4[Связь со стратегией
через KPI] --> T4[Модели процессов с KPI
как отправная точка] end class A1,A2,A3,A4 approach class T1,T2,T3,T4 tech
для организации] --> T1[Разработка конкретных
прикладных модулей] A2[Исполнение людьми
с передовыми
технологиями] --> T2[BPMS для управления
потоками работ] A3[Требуют управления
изменениями] --> T3[Обучение и
коммуникации] A4[Связь со стратегией
через KPI] --> T4[Модели процессов с KPI
как отправная точка] end class A1,A2,A3,A4 approach class T1,T2,T3,T4 tech
Автоматизация стандартных процессов:
| Аспект | Стандартные процессы |
|---|---|
| Программное обеспечение | Коробочные продукты (ERP, SCM, CRM) с минимальной настройкой |
| Референтные модели | Входящие в состав ПО — как начальное приближение |
| Интеграция | Через SOA и среду интеграции приложений |
| Настройка | Только в случае необходимости (законодательство, специфика) |
Сервис-ориентированная архитектура (SOA):
Ключевая идея SOA: функциональное программное обеспечение и логика процесса (потока работ) отделены друг от друга.
graph LR
classDef process fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef service fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
classDef integration fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
subgraph "Сервис-ориентированная архитектура"
P[Модели процессов
Поток работ] --> I[Среда интеграции
приложений SOA] S[Программные сервисы
Функциональность] --> I I --> R[Автоматизированный
процесс] end class P process class S service class I integration
Поток работ] --> I[Среда интеграции
приложений SOA] S[Программные сервисы
Функциональность] --> I I --> R[Автоматизированный
процесс] end class P process class S service class I integration
Преимущества SOA:
- Модели процессов могут использоваться для программирования потоков работ
- Программные сервисы разрабатываются для тех функций, где нет готовых библиотек
- Гибкость в настройке процессов и функциональности
- Решающее значение для адаптивности
Недостатки SOA:
- Требует усилий для обеспечения надлежащего регулирования
- Затраты на моделирование на этапе проектирования
Комбинированный подход:
Сильные стороны традиционного подхода (коробочное ПО) и подхода на основе BPMS и SOA дополняют друг друга. На практике наилучший эффект в большинстве случаев даёт комбинирование обеих технологий.
Методология внедрения:
| Методология | Характеристика |
|---|---|
| Аджайл (Agile) | Разработка нескольких промежуточных прототипов |
| «Водопад» (Waterfall) | Каскадный подход, последовательные фазы |
| Комбинация | Ограничивает число циклов разработки и не даёт застрять на полпути |
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «SOA и BPMS — это технологии, но они работают только тогда, когда у вас есть процессная дисциплина. Книга «Государство как система» Том 4 даёт железное правило: ни рубля на автоматизацию без описанного и улучшенного вручную процесса. Сначала — методология, потом — технология. Нарушение этой последовательности стоит миллиарды и годы. Соблюдение — экономит и то и другое [citation:Том 4, Глава 32]».
Вопрос 8. Как управление изменениями связано с категорией процесса?
Ответ
Одна из важнейших составляющих внедрения процесса — подготовка вовлечённых в него людей к работе в новой среде.
Роль моделей процессов в управлении изменениями:
graph TD
classDef role fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef activity fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px
subgraph "Модели процессов в управлении изменениями"
R1[Информирование] --> A1[Что меняется и почему]
R2[Коммуникации] --> A2[Как изменения влияют
на работу каждого] R3[Обучение] --> A3[Как работать
в новой среде] end class R1,R2,R3 role class A1,A2,A3 activity
на работу каждого] R3[Обучение] --> A3[Как работать
в новой среде] end class R1,R2,R3 role class A1,A2,A3 activity
Специфика управления изменениями по категориям:
| Категория | Особенности управления изменениями |
|---|---|
| Высокозначимые процессы | Требуют интенсивного обучения, вовлечения топ-менеджмента, пилотных внедрений |
| Стандартные процессы | Обучение по стандартным программам, типовые коммуникации, поэтапное развёртывание |
Ключевой результат:
Интегрированное внедрение процессов, исполняемых людьми и программным обеспечением, ведёт к цифровой организации, которая добавляет бизнес-ценность, реализуя бизнес-стратегию.
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «Самая большая ошибка в управлении изменениями — думать, что оно нужно только для высокозначимых процессов. Стандартные процессы тоже меняются, и люди тоже должны быть готовы. Но подход разный: для высокозначимых — интенсивное вовлечение, для стандартных — чёткие инструкции. Книга «Государство как система» Том 2 описывает пять слоёв сопротивления и способы его снятия — это универсальный инструмент, который работает для любой категории процессов. Но стратегия снятия сопротивления должна быть адаптирована под категорию процесса [citation:Том 2, Глава 9]».
Вопрос 9. Как BPM сохраняет стратегическую ценность процессов?
Ответ
После того как бизнес-процессы разработаны и внедрены, эти достижения должны быть закреплены.
Процесс управления процессами (BPM Governance):
graph TD
classDef activity fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px
classDef result fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
subgraph "Процесс управления процессами"
M[Мониторинг KPI
высокозначимых процессов] --> A[Корректировка
при отклонениях] U[Обновление стратегии] --> B[Пересмотр факторов
роста ценности] B --> C[Переоценка влияния
процессов] C --> D[Обновление классификации
процессов] end class M,U activity class A,B,C,D result
высокозначимых процессов] --> A[Корректировка
при отклонениях] U[Обновление стратегии] --> B[Пересмотр факторов
роста ценности] B --> C[Переоценка влияния
процессов] C --> D[Обновление классификации
процессов] end class M,U activity class A,B,C,D result
Элементы регулирования:
| Элемент | Описание |
|---|---|
| Владелец процесса | Определение ответственности за процесс |
| Механизм принятия решений | Решения, выходящие за рамки отдельных подразделений |
| Центр компетенций BPM (CoE) | Текущее управление и методическая поддержка |
| Директор по бизнес-процессам (CPO) | Владелец процесса управления процессами |
Роль CPO и CoE:
- CPO (Chief Process Officer) — владелец процесса управления процессами, отвечает за стратегическое направление
- CoE (Center of Excellence) — центр компетенций, обеспечивает методическую поддержку и текущее управление
Модели организации CoE:
| Параметр | Варианты |
|---|---|
| Уровень | Централизованный или децентрализованный (на уровне бизнес-подразделений) |
| Срок | Постоянный или проектный |
| Исполнители | Внутренние или аутсорсинг |
Результаты подхода:
По оценкам компаний, применение ценностно-ориентированного подхода позволило добиться более чем 50%-ной экономии времени и трудозатрат за счёт экономного подхода к стандартным процессам.
graph LR
classDef result fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px
R1[Сокращение сроков
проектирования] --> R[Более 50% экономии
времени и трудозатрат] R2[Сокращение сроков
внедрения] --> R R3[Инновации в
высокозначимых процессах] --> R4[Реальное стратегическое
преимущество] class R result
проектирования] --> R[Более 50% экономии
времени и трудозатрат] R2[Сокращение сроков
внедрения] --> R R3[Инновации в
высокозначимых процессах] --> R4[Реальное стратегическое
преимущество] class R result
Комментарий эксперта
Игорь Владимирович Краев: «Закрепление результатов — это то, что в книге «Государство как система» Том 3 названо «кадровым суверенитетом». Можно внедрить процессы один раз, но без системы управления они рассыплются при первой смене власти. Поэтому нужен CPO, нужен CoE, нужны владельцы процессов с чёткой ответственностью. В книге «Государство как система» Том 2 это называется «иерархией владельцев процессов» — от главного владельца до владельца конкретного процесса. И каждый уровень должен быть защищён от «потолка» — иметь возможность расти и развиваться [citation:Том 2, Глава 8]».
Конспект главы
| Раздел | Ключевая идея |
|---|---|
| Факторы роста ценности | Стратегия транслируется в операции через дерево из трёх уровней: бизнес-приоритеты → цели → факторы роста ценности |
| Классификация процессов | Высокозначимые (≈20%) — ключевые для стратегии. Стандартные (≈80%) — необходимы, но не являются факторами роста ценности |
| Матрица оценки влияния | Вес фактора (1-6) × вес влияния процесса (0, 1, 3, 6) = суммарное влияние. Оптимальный уровень детализации — 150-200 процессов |
| Проектирование высокозначимых | Инновации, имитационное моделирование, привязка к KPI и факторам роста, проектирование от продукции и рынков |
| Проектирование стандартных | Референтные модели (APQC, ERP, отраслевые), адаптация только при необходимости, Lean и Six Sigma, не надо быть лучше среднего по отрасли |
| Связь между процессами | Высокозначимые и стандартные — часть сквозных процессов. Нужно учитывать причинно-следственные связи и стыки |
| Автоматизация | Высокозначимые — заказное ПО, BPMS, SOA. Стандартные — коробочные продукты (ERP, SCM, CRM) с минимальной настройкой |
| Управление изменениями | Модели процессов — основа для информирования, коммуникаций и обучения. Подход зависит от категории процесса |
| Сохранение ценности | Владелец процесса, CPO, CoE, мониторинг KPI, переоценка процессов при изменении стратегии |
Главная мысль главы
Оценка и категоризация процессов — это мост между стратегией и операциями. Без неё BPM — это просто оптимизация, а не реализация стратегии. Дерево факторов роста ценности превращает абстрактные стратегические цели в конкретные операционные приоритеты. Классификация процессов определяет, где нужны инновации и сложные методы, а где достаточно отраслевых стандартов. А система управления процессами (CPO, CoE, владельцы) гарантирует, что достигнутые результаты не будут потеряны. Как сказано в книге «Государство как система»: «Стратегия без реализации — пустая декларация. Процессы без стратегии — бессмысленная активность» [citation:Том 3, Глава 22].
Готовы оценить и категоризировать процессы вашей организации
Мы помогаем руководителям компаний и органов власти выстроить системный подход к реализации стратегии через BPM: строим деревья факторов роста ценности, классифицируем процессы, определяем приоритеты для инноваций и разрабатываем дорожную карту трансформации.
Запишитесь на бесплатную консультацию — проведём экспресс-оценку ваших процессов, определим высокозначимые процессы и составим план их оптимизации.