Цепочка создания ценности Портера

Цепочка создания ценности Портера рассматривает организацию как последовательность действий по созданию ценности и показывает, как организация создает ценность для потребителя, изучая вклад каждого действия в создаваемую ценность. Анализ цепочки создания ценности предоставляет высокоуровневый взгляд на процессы, включающий все заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние.

Игорь Владимирович Краев: «Цепочка создания ценности Портера — это, по сути, карта процессов на самом высоком уровне. Она показывает логику бизнеса: откуда приходят ресурсы, что мы с ними делаем, куда отправляем результат. Я часто использую её в начале работы с компанией — чтобы увидеть, как устроен бизнес, не погружаясь в детали. Это помогает быстро найти «слепые зоны»: операции, которые не создают ценности, но потребляют ресурсы. В книге «Государство как система» Том 1 эта логика доведена до трёх операционных показателей — Выработка, Запасы, Операционные расходы. Если применить их к цепочке Портера, то мы получаем универсальный язык для измерения каждого звена: сколько ценности создано (Выработка), сколько ресурсов заморожено (Запасы), сколько потрачено на превращение (Операционные расходы) [citation:Том 1, Часть II]».

Игорь Владимирович Краев: «Портер дал универсальную схему, но на практике я всегда адаптирую её под конкретную организацию. Например, для IT-компании «входящая логистика» — это не сырьё, а знания и требования клиентов. Для государственного органа «маркетинг и продажи» — это взаимодействие с гражданами и отчётность. Важно не запомнить пять пунктов, а научиться применять логику: «Что у нас на входе? Что мы делаем? Что на выходе? Кто получает результат?» Без этих ответов вы не сможете применить ни BPMN, ни три показателя. В книге «Государство как система» Том 1 есть упражнение «Пройди процесс ногами» — это и есть способ проверить цепочку создания ценности в реальности, а не на бумаге [citation:Том 4, Глава 30]».

Игорь Владимирович Краев: «Цепочка Портера — это самый быстрый способ понять, где находятся настоящие проблемы. Когда ко мне приходит руководитель и говорит: «У нас сломался процесс производства», я начинаю не с производства, а с поставщиков и с клиентов. В 70% случаев проблема оказывается не в том месте, которое болит. Либо поставщики подводят, либо продажи обещают то, что мы не можем сделать, либо сервис не справляется с гарантией. Цепочка показывает, что всё связано. И если вы «почините» производство, а поставщик продолжит срывать сроки — вы не увидите результата. Именно поэтому в книге «Государство как система» Том 2 введено понятие сквозных процессов — процессов, которые проходят через все звенья цепочки и измеряются на выходе [citation:Том 2, Глава 10]».

Игорь Владимирович Краев: «Самая частая ошибка в применении цепочки Портера — останавливаться на первом шаге. Менеджеры рисуют схему, говорят «у нас всё понятно» и успокаиваются. Но настоящая ценность — в вопросах: «А сколько реально стоит каждый шаг? А что мы измеряем на каждом шаге? А где задерживается поток?» Я всегда настаиваю на том, чтобы к каждому звену цепочки были привязаны три показателя из книги «Государство как система» — Выработка, Запасы, Операционные расходы. Это превращает цепочку из картинки в инструмент управления [citation:Том 1, Часть II]».

Игорь Владимирович Краев: «Цепочка Портера не должна использоваться изолированно. В моей практике я всегда сочетаю её с пятью силами Портера (для внешнего анализа) и со стратегической картой (для связи со стратегией). Это три инструмента, которые дополняют друг друга. В книге «Государство как система» Том 1 я подчёркиваю, что управление — это всегда баланс внутреннего и внешнего. Нельзя понять свою цепочку создания ценности, если не знаешь, что происходит у конкурентов и поставщиков [citation:Том 1, Часть I]».