Стратегия Ра Стратегия Ра
Course
Заказать

BPM как реализация стратегии создания ценности

Из Свода знаний BPM CBOK 4.0

Бизнес- и цифровая трансформация гораздо шире, чем оптимизация организационной структуры или бизнес-единиц. Она требует глубокого понимания сквозных взаимодействий организации со своими клиентами. Современная передовая практика предлагает начинать бизнес- и цифровую трансформацию с физических процессов (цепочки создания ценности).

Вопрос 1. Почему BPM — это дисциплина реализации стратегии, а не просто оптимизация процессов?

Ответ

Ключевая проблема: только 13% компаний достигают своих стратегических целей на год. Это означает, что 87% компаний не удаётся реализовать свою бизнес-стратегию .

Почему так происходит?

graph TD classDef problem fill:#ffebee,stroke:#e53935,stroke-width:2px classDef solution fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px classDef result fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px subgraph "Проблема: стратегия не реализуется" P1[Стратегия есть] --> P2[Но не транслируется в операции] P2 --> P3[Сотрудники не понимают свой вклад] P3 --> P4[Результат не достигается] end subgraph "Решение: дисциплина BPM" S1[BPM как дисциплина реализации стратегии] --> S2[Быстро и с минимальным риском] S2 --> S3[Ориентация на клиента и эффективность] S3 --> S4[Структурированный подход к проектированию] end P4 -.->|87% компаний| R[Результат] S4 -.->|13% компаний| R class P1,P2,P3,P4 problem class S1,S2,S3,S4 solution class R result

Что такое дисциплина BPM по Кирхмеру:

Матиас Кирхмер предлагает руководителям следовать системному подходу к управлению бизнес-процессами, охватывающему все составляющие процесса и позволяющему реализовать стратегию организации. Он называет такой целостный подход дисциплиной BPM .

Суть дисциплины BPM — реализовывать стратегию быстро и с минимальным риском. Этот подход подчёркивает:

  1. Ориентацию на клиента — заявленная цель бизнес-процесса заключается в создании ценности для потребителей
  2. Ориентацию на эффективность — использование ресурсов с максимальной отдачей
  3. Структурированный подход к проектированию процессов, отталкивающийся от создания ценности для потребителя

Связь с книгой «Государство как система»:

В книге Игоря Краева «Государство как система» реализация стратегии строится на шести приоритетах управления, где первый — мировоззренческий — отвечает на вопрос «ради чего мы управляем?» . Это и есть стратегическое целеполагание, которое затем «расщепляется» на дорожную карту через семь элементов: концептуальная цель, целевые показатели, BPMN-диаграмма, перечень изменений, матрица ответственности, график реализации, бюджет процесса [citation:Том 3, Глава 22].

Связь с хосин канри:

В связи с дисциплиной BPM иногда упоминается метод хосин канри (Hoshin Kanri) — процедура из семи шагов, используемая в стратегическом планировании. Ключевой элемент — X-матрица для определения конкретных задач, привязанных к стратегии и метрикам .

Ограничение хосин канри: результирующие задачи не привязаны к контексту сквозного процесса. Прогресс в одной области часто приводит к проблемам в другой. Развивая идеи хосин канри, BPM позволяет разработать прагматический и систематический подход к реализации стратегии .

Комментарий эксперта

Игорь Владимирович Краев: «87% компаний не реализуют стратегию — это шокирующая цифра. Но она объяснима: стратегия часто существует как документ, а не как система управления. BPM — это мост между стратегией и операциями. Без процессного подхода стратегия остаётся благим пожеланием. В книге «Государство как система» я провожу эту же мысль через идею «расщепления концепции на дорожную карту»: стратегия становится реальностью только тогда, когда превращается в конкретные процессы с измеримыми показателями. Том 3 описывает этот механизм детально: от концептуальной цели до бюджета процесса — семь элементов, которые превращают стратегию в план действий [citation:Том 3, Глава 22]».

Вопрос 2. В чём суть дифференцированного подхода к процессам?

Ответ

Исследования показывают:

  • Организации конкурируют за счёт приблизительно 5% своих процессов — именно они реально отличают компанию от конкурентов
  • Ещё 15% — это важные ключевые процессы, которые поддерживают конкурентное преимущество
  • Остальные 80% процессов являются стандартными и могут следовать отраслевым стандартам
quadrantChart title "Распределение процессов по ценности" x-axis "Стандартные" --> "Уникальные" y-axis "Низкая ценность" --> "Высокая ценность" quadrant-1 "Вспомогательные 80% процессов" quadrant-2 "Ключевые процессы 15%" quadrant-3 "Стандартные процессы" quadrant-4 "Процессы-дифференциаторы 5%" "Стандартные процессы": [0.3, 0.3] "Вспомогательные процессы": [0.3, 0.7] "Ключевые процессы": [0.7, 0.7] "Процессы-дифференциаторы": [0.8, 0.3]

Почему нельзя оптимизировать всё одинаково?

Категория процессовДоляХарактерЧто делать
Процессы-дифференциаторы5%Уникальные, создают конкурентное преимуществоИнновации, сложные методы оптимизации, разработка заказного ПО
Ключевые процессы15%Важные, поддерживают преимуществоЦеленаправленная оптимизация, кастомизация
Стандартные процессы80%Рутинные, следуют отраслевым практикамИспользовать отраслевые стандарты, коробочные решения

Ключевой принцип:

80% всех бизнес-процессов являются рутинными. Здесь достаточно средней по отрасли производительности. Значительные инновации, нацеленные на стандартные процессы, обычно лишь отвлекают внимание от ключевых процессов-дифференциаторов.

Сложные и затратные методы оптимизации, инновации и инициативы по цифровизации не дают реального эффекта, если они направлены на 80% процессов. Инновационные инициативы и оптимизация должны концентрироваться на 20% ключевых процессов.

Результат дифференцированного подхода

Систематическая концентрация на ценности процессов подразумевает:

  1. Дифференцированный подход к проектированию — модели должны отражать специфику различных категорий процессов
  2. Адекватный уровень сложности — для каждой категории выбирается свой подход к оптимизации
  3. Различные подходы к ПО — уникальные процессы требуют заказного ПО, стандартные — коробочных продуктов с минимальной настройкой

Это позволяет использовать ресурсы с максимальной отдачей: высококвалифицированные специалисты посвящают своё время процессам с наибольшей ценностью .

Комментарий эксперта

Игорь Владимирович Краев: «Правило 20/80 в процессном управлении — это не просто теория. Это практический критерий для распределения ресурсов. Я видел компании, которые тратили миллионы на «оптимизацию» рутинных процессов — и получали 2-3% улучшения. А когда они переносили фокус на ключевые 20% — получали прорывные результаты. Книга «Государство как система» Том 1 вводит понятие «ограничение системы» — именно там нужно концентрировать усилия. В большинстве случаев ограничение находится не в стандартных 80% процессов, а в ключевых 20%, которые создают реальную ценность [citation:Том 1, Часть II]».

Вопрос 3. Какие типы бизнес-процессов существуют?

Ответ

Принято выделять три типа бизнес-процессов:

graph TD classDef core fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px classDef support fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px classDef manage fill:#f3e5f5,stroke:#7b1fa2,stroke-width:2px subgraph "Типы бизнес-процессов" C[Основные процессы
Core / Key 20%] --> CV[Создают ценность непосредственно для потребителя] S[Вспомогательные процессы
Support 70%] --> SV[Поддерживают основные, не создают ценность напрямую] M[Процессы управления
Management 10%] --> MV[Измеряют, мониторят, контролируют деятельность] end class C core class S support class M manage

Основные процессы (20%)

Основные процессы создают ценность непосредственно для потребителя. Их также называют ключевыми, так как они необходимы с точки зрения выполнения организацией своей миссии.

Характеристики:

  • Составляют цепочку создания ценности, где каждый шаг добавляет ценность к предыдущему
  • Являются сквозными и кросс-функциональными — проходят через функциональные подразделения
  • Формируют полный взгляд на создание ценности — от начала и до конца
  • Охватывают: физическое создание продукта/услуги, маркетинг, доставку, послепродажный сервис
  • Добавляют ценность

Примеры:

ОтрасльОсновные процессы
ПроизводствоРазработка продукта, производство, логистика, продажи, сервис
РитейлЗакупка, управление ассортиментом, продажи, доставка
УслугиПривлечение клиентов, оказание услуги, поддержка
Государственное управлениеПредоставление услуг гражданам, реализация политик

Вспомогательные процессы (70%)

Вспомогательные процессы поддерживают основные, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой.

Характеристики:

  • Напрямую не создают ценность для потребителя
  • Охватывают жизненный цикл какого-то ресурса
  • Часто связаны с определённой функциональной областью
  • Могут быть кросс-функциональными (например, управление мощностями)

Примеры вспомогательных процессов:

  • Управление информационными технологиями (ИТ)
  • Управление производственными активами и мощностями
  • Управление человеческими ресурсами
  • Финансовый учёт и отчётность
  • Юридическое сопровождение

Важно: тот факт, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность, не означает, что они не важны. Они критически влияют на способность организации эффективно выполнять основные процессы.

Процессы управления (10%)

Процессы управления осуществляют измерение, мониторинг и контроль деятельности организации.

Характеристики:

  • Обеспечивают соответствие процессов операционным, финансовым, регуляторным и правовым целям
  • Напрямую не добавляют ценность для клиентов
  • Необходимы для обеспечения результативной и производительной работы организации

Примеры процессов управления:

  • Стратегическое планирование
  • Бюджетирование и контроль
  • Управление качеством
  • Управление рисками
  • Внутренний аудит
  • Соответствие (compliance)

Комментарий эксперта

Игорь Владимирович Краев: «В моей практике я часто вижу, как руководители путают основные и вспомогательные процессы. «У нас HR — ключевой процесс!» — говорят мне. Но HR не создаёт ценность для клиента напрямую. Он создаёт условия, в которых основные процессы могут работать. Различие критически важно, потому что оно определяет, куда направлять инновации и инвестиции. Основные процессы — это ваше лицо перед клиентом. Вспомогательные — это ваши мышцы и органы. И те, и другие нужны, но лечить их нужно по-разному. В книге «Государство как система» Том 2 это различие проведено через иерархию процессов: от сквозных процессов до обеспечивающих [citation:Том 2, Глава 8]».

Вопрос 4. Какие типы действий составляют бизнес-процесс?

Ответ

Действия, составляющие бизнес-процесс, включают три типа:

graph TD classDef value fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px classDef transfer fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px classDef control fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px subgraph "Три типа действий в процессе" V[Добавление ценности
Value-adding] --> VD[Вносят позитивный вклад
в конечный результат] T[Передача ответственности
Handover] --> TD[Передают контроль
другому подразделению] C[Осуществление контроля
Control] --> CD[Гарантируют, что процесс
не выходит за границы] end class V value class T transfer class C control

1. Действия, добавляющие ценность

Концепция добавленной ценности уходит корнями в работы пионеров управления качеством — Деминга и Джурана.

Действие добавляет ценность, когда:

  1. Оно необходимо для получения результата, требуемого клиентом
  2. Клиент готов заплатить за результат процесса

Примеры:

СфераДействие, добавляющее ценность
АвтосервисОбратная связь с клиентом через несколько дней после обслуживания — повышает удовлетворённость и улучшает имидж
ГостиницаЛичное приветствие и внимание на стойке регистрации — добавляет ценность, хотя напрямую не связано с предоставлением номера
ПроизводствоКаждая операция, преобразующая сырьё в продукт, который клиент готов купить

Важно: в сфере услуг дополнительная ценность появляется, если улучшается потребительский опыт, даже если в оказание услуги не вносится непосредственный вклад. Достаточно, чтобы клиент воспринимал действие как приносящее ему дополнительную пользу.

Практическое значение: понимание того, добавляет действие ценность или нет, важно в ходе оптимизации процесса для принятия решения — сохранить или упразднить действие, подпроцесс или процесс в целом.

2. Действия по передаче ответственности

Действия по передаче ответственности передают контроль над процессом другому подразделению или организации.

Пример: передача клиента другому отделу после выяснения, кто должен решить его проблему.

3. Действия по контролю

Действия по контролю гарантируют, что процессы не выходят за допустимые границы.

Назначение контроля:

  • Гарантировать достижение желаемых целей
  • Следовать стандартам, правовым и/или нормативным требованиям
  • Идентифицировать исключительные ситуации
  • Инициировать процессы обработки исключений
  • Определять опасные условия для вмешательства

Характеристики контрольных действий:

  • Обычно включают применение бизнес-правил
  • Проводят измерения для выявления операционных рисков
  • Могут требовать автоматизированного или ручного вмешательства

Примеры контрольных точек:

  • Проверка качества на входе
  • Авторизация платежа
  • Верификация данных
  • Согласование документа
  • Аудит операции

Важно: довольно часто руководство и аудиторы разрабатывают механизмы контроля в целях соответствия требованиям, не имея полного представления о сквозных процессах, которые они контролируют. В отсутствие системы управления процессами перечень контрольных процедур может оказаться избыточным и плохо управляемым.

Комментарий эксперта

Игорь Владимирович Краев: «Различие между этими тремя типами действий — это основа для любой оптимизации. Я всегда прошу клиентов пройти свой процесс и отметить каждое действие одним из трёх цветов: зелёный — добавляет ценность, жёлтый — передача ответственности, красный — контроль. Результат обычно шокирует: в некоторых процессах до 70% действий — это контроль и передача, а не создание ценности. И это нормально — контроль нужен. Но когда контроль становится самоцелью, процесс превращается в бюрократию. Книга «Государство как система» Том 2 вводит горизонтальные соглашения — это способ формализовать передачу ответственности и контроль так, чтобы они не мешали созданию ценности [citation:Том 2, Глава 10]».

Вопрос 5. Как применять ценностно-ориентированный подход к проектированию и внедрению процессов?

Ответ

Ценностно-ориентированный подход к проектированию и внедрению процессов разработан на основе практического опыта в крупных и средних организациях и вобрал в себя академические исследования в области ценностно-ориентированной методологии .

Ключевые принципы подхода:

graph TD classDef principle fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px classDef result fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px P1[Дифференциация
по ценности] --> R1[Ресурсы направлены
на ключевые процессы] P2[Адекватный уровень
сложности] --> R2[Инновации — только
для процессов-
дифференциаторов] P3[Различные подходы
к ПО] --> R3[Заказное ПО — для
уникальных процессов,
коробочное — для стандартных] P4[Концентрация
талантов] --> R4[Высококвалифицированные
специалисты — на
ценностно-ёмких процессах] class P1,P2,P3,P4 principle class R1,R2,R3,R4 result

Пошаговый алгоритм применения подхода:

Шаг 1: Классификация процессов

КатегорияКритерийДоля
Процессы-дифференциаторыСоздают уникальное конкурентное преимущество~5%
Ключевые процессыВажны для поддержания преимущества~15%
Стандартные процессыРутинные, следуют отраслевым практикам~80%

Шаг 2: Выбор подхода к проектированию

graph LR classDef unique fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px classDef standard fill:#fff3e0,stroke:#e65100,stroke-width:2px subgraph "Процессы-дифференциаторы (5%)" U1[Инновационные
методы] U2[Сложные методы
оптимизации] U3[Заказное ПО] end subgraph "Стандартные процессы (80%)" S1[Отраслевые
стандарты] S2[Общепринятые
практики] S3[Коробочные
ПО с настройкой] end class U1,U2,U3 unique class S1,S2,S3 standard

Шаг 3: Выбор подхода к внедрению

КатегорияПодход к внедрениюПодход к ИТ
Процессы-дифференциаторыКастомизированное внедрение, вовлечение топ-талантовЗаказная разработка или глубокая кастомизация
Ключевые процессыЦеленаправленная оптимизацияКастомизация с возможностью настройки
Стандартные процессыВнедрение по отраслевым стандартамКоробочные продукты с минимальной настройкой

Шаг 4: Концентрация талантов

Высококвалифицированные специалисты, разбирающиеся в сложных методах оптимизации, посвящают своё время процессам с наибольшей ценностью. Они работают над повышением ценности и снижением риска неудачи проекта .

Шаг 5: Цифровая трансформация

Цифровая трансформация должна начинаться с физических процессов (цепочки создания ценности), а затем:

graph LR classDef step fill:#e3f2fd,stroke:#1e88e5,stroke-width:2px classDef result fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px S1[Физические процессы
Цепочка создания
ценности] --> S2[Цифровизация
технологиями] S2 --> S3[Изменение
структуры] S3 --> S4[Переобучение
персонала] S4 --> S5[Изменение культуры
в сторону командной
работы] class S1,S2,S3,S4,S5 step

Результаты подхода

graph TD classDef result fill:#c8e6c9,stroke:#2e7d32,stroke-width:2px R1[Прозрачность процессов
— качество и
производительность] R2[Адаптивность
и соответствие
требованиям] R3[Внешняя интеграция
и внутренняя
согласованность] R4[Сохранение
и инновации] class R1,R2,R3,R4 result

Известны случаи, когда трансформация процессов привела к двенадцатикратному повышению результативности и производительности, снижению затрат, повышению удовлетворённости потребителей .

Комментарий эксперта

Игорь Владимирович Краев: «Ценностно-ориентированный подход — это не про экономию, а про фокус. Вы не урезаете затраты на стандартные процессы — вы просто не тратите на них инновационные ресурсы. Это как в медицине: не все болезни лечат одинаково. Простуду лечат постельным режимом и чаем, а рак — сложной терапией. Если вы начнёте лечить простуду как рак — вы перегрузите систему и не вылечите никого. Книга «Государство как система» Том 4 вводит понятие «принцип незаменимых направлений» — это тот же принцип дифференциации, применённый к бюджету: категория А (незаменимое) не урезается никогда, категория В (желательное) урезается полностью [citation:Том 3, Глава 17]».

Конспект главы

РазделКлючевая идея
Проблема реализации стратегииТолько 13% компаний достигают стратегических целей. BPM — дисциплина реализации стратегии
Дисциплина BPMСистемный подход, охватывающий все составляющие процесса. Реализация стратегии быстро и с минимальным риском
Хосин канриМетод стратегического планирования. X-матрица для привязки задач к стратегии. Ограничение — задачи не привязаны к сквозным процессам
Дифференциация процессов80% — стандартные (достаточно отраслевых практик), 20% — ключевые (требуют инноваций). 5% — реальные дифференциаторы
Три типа процессовОсновные (20%) — создают ценность для клиента. Вспомогательные (70%) — поддерживают основные. Управления (10%) — измеряют, мониторят, контролируют
Три типа действийДобавление ценности (клиент готов заплатить). Передача ответственности. Контроль (гарантирует нахождение в границах)
Ценностно-ориентированный подходДифференциация по ценности → адекватный уровень сложности → различные подходы к ПО → концентрация талантов
Цифровая трансформацияНачинается с физических процессов, затем цифровизация, изменение структуры, переобучение, изменение культуры

Главная мысль главы

BPM — это не про оптимизацию всего подряд. Это про реализацию стратегии через концентрацию на том, что действительно создаёт ценность. 80% процессов являются стандартными — и к ним нужен стандартный подход. Инновации и сложные методы оптимизации должны быть зарезервированы для 20% ключевых процессов, из которых только 5% реально отличают компанию от конкурентов. Как сказано в книге «Государство как система»: «Сначала — карта потока, потом — показатели. Сначала — BPMN «как есть», потом — KPI» [citation:Том 1, Часть II]. И точно так же: сначала — классификация процессов по ценности, потом — выбор метода оптимизации.

Готовы внедрить ценностно-ориентированное процессное управление

Мы помогаем руководителям компаний и органов власти классифицировать процессы по ценности, сфокусировать ресурсы на ключевых 20% и выстроить системную реализацию стратегии через BPM.

Запишитесь на бесплатную консультацию — проведём экспресс-диагностику ваших процессов, определим процессы-дифференциаторы и составим дорожную карту трансформации.

SWOT-анализ
Оценка и категоризация процессов