Title here
Summary here
Почему ведомства отчитываются об успехах, а регион не растёт: о сквозных показателях эффективности
29 июля 2026 г. Управление, Государственное управление, Методология Игорь Краев10
Каждое министерство отчитывается об успехах: «освоили бюджет», «выполнили план», «построили объекты». Но регион в целом не растёт. Причина — в локальных KPI, которые поощряют ведомства за их внутренние достижения и никак не связаны с общим результатом. Разбираем природу этой проблемы и предлагаем решение: три сквозных показателя, единых для всех.
Знакомая картина: на совещании у губернатора каждое министерство докладывает об успехах. Минстрой построил столько-то квадратных метров жилья. Минтранс отремонтировал столько-то километров дорог. Минздрав принял столько-то тысяч пациентов. Минобразования выпустило столько-то специалистов. Все молодцы. Все выполнили план. Все освоили бюджет.
А регион в целом — не растёт. Валовой региональный продукт на душу населения стагнирует. Инвесторы не идут. Молодёжь уезжает. Почему? Потому что каждый отчитался за свой участок, но никто не ответил за стыки между участками. Потому что квадратные метры жилья сданы, но сети не подведены и дороги нет. Потому что выпускники вузов вышли на рынок труда, но их компетенции не нужны местным предприятиям. Потому что больницы приняли пациентов, но заболеваемость не снизилась — потому что профилактика не была синхронизирована с работодателями и школами.
Эта статья — о природе этой проблемы и о том, как её решить. Почему руководители ведомств замалчивают неудачи? Почему локальные показатели эффективности разрушают общий результат? И как ввести сквозные показатели, единые для всех — от министра до губернатора.
Природа проблемы: почему ведомства играют в свою игру
Локальный KPI и его последствия
Представьте себе министерство строительства. Его ключевой показатель — квадратные метры сданного жилья. Министр мотивирован сдавать как можно больше метров. Он не мотивирован на то, чтобы к этому жилью были подведены сети, построены дороги и открыты школы. Это показатели других ведомств — министерства энергетики, министерства транспорта, министерства образования.
Результат: микрорайон сдан, жильё есть, но заехать нельзя. Энергетики не выдали мощности. Дорожники не построили развязку. Образование не заложило школу в план. Формально каждый министр выполнил свой KPI. А регион получил недоступное жильё и недовольных жителей.
Теперь представьте министерство сельского хозяйства. Его показатель — валовой сбор урожая. Министр мотивирован собирать как можно больше. Он не мотивирован на то, чтобы этот урожай был продан местным ритейлом по справедливой цене. Это показатель министерства торговли. Результат: урожай собран, но лежит на складах или продан перекупщикам за бесценок. Местные магазины закупают импорт. Формально оба министра выполнили свои KPI. А регион потерял добавленную стоимость.
Это и есть системная проблема локальных показателей: сумма локальных успехов не равна общему успеху. Более того, локальный успех одного ведомства может создавать проблемы для другого. Но система оценки этого не видит. Каждый отвечает за свой участок, и никто — за стыки.
Асимметрия информации: почему неудачи замалчиваются
Руководитель ведомства, докладывая наверх, находится в заведомо выигрышном положении. Он владеет всей полнотой информации о своём участке. Губернатор или федеральный министр — нет. Он видит только отчёт.
В этой асимметрии рождается соблазн. Можно «причесать» цифры. Можно рассказать о достижениях и умолчать о провалах. Можно представить локальный успех как вклад в общее дело, даже если на самом деле он создал проблемы смежникам.
Почему это работает? Потому что нет сквозного показателя, который невозможно «причесать». Потому что никто не измеряет влияние действий одного ведомства на результаты другого. Потому что система оценки поощряет «освоение бюджета» и «выполнение плана мероприятий», а не реальный вклад в рост региона.
Подмена цели: как «освоить бюджет» стало важнее, чем «достичь результата»
В классической бюрократической модели цель ведомства подменяется. Исходная цель — «построить доступное жильё с инфраструктурой». Подменённая цель — «освоить бюджет, выделенный на строительство». Исходная цель — «повысить качество медицинской помощи». Подменённая — «принять запланированное количество пациентов».
Почему это происходит? Потому что исходная цель — сквозная. Она требует координации нескольких ведомств. А подменённая цель — локальная. Она полностью подконтрольна одному руководителю. И отчитаться за неё легко: вот бюджет, вот освоение, вот акты выполненных работ. А что из этого вышло для жителей — спросите у них через пять лет.
Решение: три сквозных показателя, единых для всех
Чтобы сломать эту систему, нужны показатели, которые:
- Едины для всех ведомств. Не «у каждого свой KPI», а «все отвечают за одно и то же, каждый в меру своей компетенции».
- Измеряют результат, а не процесс. Не «сколько освоили», а «что изменилось в регионе».
- Невозможно «причесать». Они либо есть в данных, либо их нет.
- Связывают действия ведомств с общей целью региона.
Такими показателями являются три операционных показателя, которые мы используем в методологии «Стратегии Ра» для любого уровня — от предприятия до субъекта федерации.
Показатель 1. Выработка региона
Что измеряет. Темп роста валового регионального продукта на душу населения. Это скорость, с которой экономика региона генерирует реальные блага для каждого жителя.
Как применяется ко всем ведомствам.
- Для министерства строительства: не «квадратные метры сданного жилья», а «комплексная готовность микрорайонов — жильё плюс сети плюс дороги плюс социальная инфраструктура». Пока школа не построена, микрорайон не считается сданным.
- Для министерства сельского хозяйства: не «валовой сбор урожая», а «доля местной продукции на полках местных магазинов».
- Для министерства образования: не «количество выпускников», а «доля выпускников, трудоустроенных по специальности в регионе через три года после окончания».
- Для министерства здравоохранения: не «количество принятых пациентов», а «снижение предотвратимой смертности и заболеваемости».
Показатель 2. Запасы региона
Что измеряет. Объём капитала, замороженного в неэффективных активах. Незавершённое строительство. Неосвоенные земельные участки. Просроченная задолженность за коммунальные услуги. Нереализованная продукция местных производителей. Неиспользуемые мощности.
Как применяется ко всем ведомствам.
- Для министерства строительства: объём незавершённого строительства. Каждый недостроенный объект — это замороженные бюджетные деньги, которые не генерируют Выработку.
- Для министерства имущественных отношений: доля неиспользуемых земельных участков и объектов недвижимости в собственности региона.
- Для министерства ЖКХ: объём просроченной дебиторской задолженности за коммунальные услуги.
- Для министерства сельского хозяйства: объём нереализованной продукции, потерянной при хранении.
Показатель 3. Операционные расходы региона
Что измеряет. Долю консолидированного бюджета, расходуемую не на развитие, а на «тушение пожаров». Аварийные ремонты вместо плановых. Судебные издержки из-за межведомственной несогласованности. Повторные закупки и переделки. Бюрократические согласования.
Как применяется ко всем ведомствам.
- Для министерства транспорта: доля бюджета, потраченная на аварийный, а не плановый ремонт дорог.
- Для министерства ЖКХ: доля бюджета, потраченная на устранение аварий, которых можно было избежать при плановой замене сетей.
- Для министерства здравоохранения: доля бюджета, потраченная на лечение заболеваний, которые можно было предотвратить профилактикой.
- Для всех ведомств: доля бюджета, потраченная на судебные издержки по искам, возникшим из-за несогласованности действий.
Как это меняет поведение чиновника
Когда руководитель ведомства знает, что его оценивают не по «освоению бюджета», а по вкладу в рост Выработки, снижение Запасов и сокращение Операционных расходов, — его поведение меняется радикально.
Он перестаёт замалчивать неудачи. Потому что неудача, скрытая сегодня, завтра проявится в росте Запасов или Операционных расходов. А этот показатель — общий. Его нельзя спрятать за ведомственным отчётом.
Он начинает координироваться со смежниками. Потому что его личный результат зависит от результатов соседей. Министр строительства не сдаст микрорайон в зачёт Выработки, пока энергетики не подведут сети, а дорожники не построят развязку. Он сам пойдёт к ним — не потому что «надо дружить», а потому что без них его KPI не будет достигнут.
Он перестаёт «осваивать бюджет». Он начинает достигать результата. Потому что освоение бюджета при росте Запасов — это не успех, а провал. Потратили деньги, а активы не работают.
Ответы на вопросы
Как внедрить сквозные показатели, если министерства сопротивляются?
Сопротивление неизбежно. Сквозные показатели лишают руководителя ведомства возможности «причесать» отчёт. Они делают его зависимым от смежников, с которыми нужно договариваться, а не просто отдавать распоряжения.
Порядок внедрения:
- Начать с пилота. Выбрать один регион или один федеральный округ. Не пытаться внедрить сквозные показатели сразу на всю страну.
- Начать с одного стыка. Например, «Минстрой — Минэнерго — Минтранс» по комплексной готовности микрорайонов. Доказать, что это работает, на одном примере.
- Привязать к бюджетному процессу. Если ведомство не достигло целевых значений по сквозным показателям, его бюджет на следующий год не увеличивается — независимо от того, насколько успешно оно «освоило» предыдущий.
- Обеспечить прозрачность. Данные по трём показателям для каждого ведомства должны быть публичными. Это снижает возможность «причесать» цифры.
Кто должен быть владельцем сквозных показателей?
Владельцем трёх сквозных показателей для региона должен быть губернатор. Для федерального округа — полномочный представитель Президента. Для страны в целом — Председатель Правительства.
Почему не министр экономики или министр финансов? Потому что они — такие же участники процесса, как и остальные министры. У них свои ведомственные интересы. Владельцем показателя должен быть тот, кто отвечает за общий результат и не привязан к локальному KPI одного ведомства.
При этом у каждого министра остаётся его функциональная зона ответственности. Но его личный KPI на 60–70 процентов состоит из сквозных показателей (общих для всех) и на 30–40 процентов — из отраслевых (специфических для его ведомства).
Не приведёт ли это к круговой поруке — когда все дружно списывают неудачи на внешние факторы?
Приведёт, если сквозные показатели будут единственным инструментом оценки. Они должны быть дополнены:
- Детализацией по стыкам. Если Выработка не растёт, должно быть понятно, на каком именно стыке произошёл сбой. «Минстрой сдал жильё, Минэнерго не подвело сети» — это видно в данных.
- Персональной ответственностью за критические решения. Каждое согласование, каждая задержка, каждое отклонение от регламента фиксируются с меткой времени и идентификатором ответственного.
- Публичностью данных. Когда отчёты всех ведомств доступны не только губернатору, но и общественности, списать неудачу на «объективные обстоятельства» становится сложнее.
Круговая порука возникает там, где нет прозрачности и нет персональной ответственности. При правильно выстроенной системе сквозных показателей круговая порука невозможна — потому что каждый стык виден в данных.
Что делать с ведомствами, у которых нет прямого влияния на экономику — например, министерство культуры?
Даже у министерства культуры есть влияние на сквозные показатели — просто оно не прямое, а опосредованное.
Выработка региона: культура влияет на туристическую привлекательность, а туризм — это часть ВРП. Запасы: неиспользуемые объекты культурного наследия — это замороженные активы. Операционные расходы: аварийное состояние памятников требует экстренных вливаний, которых можно было избежать при плановой реставрации.
Для таких ведомств сквозные показатели могут иметь меньший вес в общем KPI — 30–40 процентов вместо 60–70. Но они должны быть. Это заставляет министра культуры мыслить не только в категориях «провели столько-то выставок», но и в категориях «как моя работа влияет на экономику региона».
Как измерить вклад конкретного ведомства в общий показатель?
Это самый частый вопрос. Ответ: через стыки.
Каждое ведомство участвует в нескольких сквозных процессах. Например, министерство строительства участвует в процессе «Комплексная готовность микрорайона» вместе с министерством энергетики и министерством транспорта. Показатель этого процесса — «доля микрорайонов, сданных с полной инфраструктурой». Если показатель падает, анализ стыков показывает, кто именно задержал готовность.
Такой подход требует оцифровки стыков. Каждое согласование, каждая передача документации, каждое подключение к сетям фиксируются с меткой времени. Это технически реализуемо уже сегодня — через интеграционную шину данных между ведомственными системами.
Что это даёт государству в целом
Когда сквозные показатели внедряются на уровне региона, выигрывает не только региональный бюджет. Выигрывает вся вертикаль государственного управления.
Первое. Повышается прозрачность. Когда каждый руководитель отвечает за сквозной результат, а не за «освоение», исчезает возможность приписок. Результат либо есть в данных, либо его нет.
Второе. Снижается нагрузка на федеральный центр. Регион, способный управлять собой по сквозным показателям, не требует ручного управления из Москвы. Он сам видит свои ограничения и сам их устраняет.
Третье. Растёт доверие инвесторов. Когда техприсоединение занимает 30 дней, а не год, и когда промплощадки готовы до прихода инвестора, а не после, капитал приходит быстрее.
Четвёртое. Формируется новый тип государственного служащего. Чиновник перестаёт быть «винтиком» в ведомственной машине и становится владельцем процесса — человеком, который видит цель, понимает свою зону ответственности и координируется со смежниками не по приказу, а потому что без них его личный показатель не будет достигнут.
Главный вывод
Проблема не в том, что чиновники «плохие» или «не хотят работать». Проблема в системе оценки. Если система поощряет «освоение бюджета» и «выполнение плана мероприятий», чиновник будет осваивать и выполнять — даже если это вредит общему результату. Если система поощряет рост Выработки, снижение Запасов и сокращение Операционных расходов, чиновник будет искать способы именно этого — потому что это становится его личной целью.
Три сквозных показателя, единых для всех ведомств, — это не просто «новая методика KPI». Это смена модели мышления. От «я выполнил план» к «мы достигли цели».
Готовы обсудить ваш регион или ведомство
Мы помогаем субъектам федерации и федеральным органам власти проектировать и внедрять систему сквозных показателей эффективности.
Запишитесь на консультацию — разберём текущую систему оценки и спроектируем переход к сквозным показателям, которые работают на общий результат.
Все материалы по теме
| Материал | Описание | Ссылка |
|---|---|---|
| Что такое процессный подход | Методология: три показателя, пять шагов, ограничение системы | Читать |
| Универсальные единицы KPI | Как измерить эффективность там, где деньги врут | Читать |
| 36 процессов регионального управления | Межотраслевая процессная модель региона | Читать |
| Процессное управление под ключ | Комплексная услуга внедрения | Читать |